首先我們再進(jìn)一步解釋一下梯隊(duì)分界線的含義：

一個量產(chǎn)品牌，年銷量無法達(dá)到20萬，是注定無法長期生存的，因?yàn)檫B一條生產(chǎn)線的規(guī)模經(jīng)濟(jì)也無法達(dá)成。因此這是我們劃分二三梯隊(duì)的分水嶺。在中國傳統(tǒng)車企自主OEM中，這類品牌有20多家（不算這兩年新出現(xiàn)的造車新勢力）。但一款爆品就能讓這些品牌突破上述邊界。

如果該品牌形成了有效覆蓋主要熱點(diǎn)市場的產(chǎn)品組合，并且有3款左右的熱銷車型，50萬輛即已順理成章。但自這以后簡單依靠車型疊加帶來的銷量增長策略就會迅速失效，OEM必須尋求品牌拉動。此外，隨著產(chǎn)品組合復(fù)雜度的提升，車企對內(nèi)部共享的需求迅速加大，模塊化、平臺化是不得不做的事情（雖然各家對平臺和模塊的定義標(biāo)準(zhǔn)各有不同）。因此50萬輛成為我們劃分一二梯隊(duì)的分水嶺。

接下來我們看一下一旦一個品牌進(jìn)入第一梯隊(duì)以后，他們面臨的挑戰(zhàn)是什么？

第一個挑戰(zhàn)來自于基礎(chǔ)產(chǎn)品組合布局完畢之后，如何進(jìn)一步推動銷量增長？前面我們說了，這個時候再依靠車型疊加，邊際收益會越來越低。比如廣汽傳祺，今天即已面臨這樣的挑戰(zhàn)了，相信榮威也很快會遇到類似問題，而他們恰恰就是在50萬輛附近的時候遭遇壓力的。這個時候增長模式轉(zhuǎn)變，由車型疊加轉(zhuǎn)為品牌拉動就會成為必須?，F(xiàn)在關(guān)鍵的問題是，如何實(shí)現(xiàn)依靠品牌拉動？

第二個挑戰(zhàn)就是前面提到的模塊化和平臺化，也就是所謂內(nèi)部資源共享的問題。為了實(shí)現(xiàn)這種共享，車企必須改變管理架構(gòu)，形成有效的平臺管理模式，并且整個產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)品定義流程都要隨之改變。

第三個挑戰(zhàn)其實(shí)就是在平臺戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，有效駕馭市場和技術(shù)變革的問題。大家都知道，當(dāng)前汽車行業(yè)正處于劇烈變革之中，僵硬的模塊化或者平臺化往往構(gòu)成對變革的約束。為此老中醫(yī)在上一篇文章中提到把平臺分解為四類，也就是傳統(tǒng)的以底盤為核心的物理平臺、以設(shè)計語言為核心的品牌DNA平臺、面向智能網(wǎng)聯(lián)的智能駕駛艙平臺以及商業(yè)模式平臺四大類。這里不再贅述。

第四個挑戰(zhàn)則是品牌溢價能力（體現(xiàn)在市場中實(shí)際上是定價帶寬問題）無法快速提升的前提下，單一品牌的銷量極限問題。那么中國市場單一品牌的銷量上限是多少呢？VW通過兩家合資公司可以把上限做到400萬輛（去掉奧迪、斯柯達(dá)，但需要考慮今年多款SUV加入后的增量），這是因?yàn)閂W品牌的價格帶寬足夠大，下至7萬，上至40萬（再高的位置量已經(jīng)非常稀薄了）。但多數(shù)自主品牌的價格帶寬是6-20萬的，這里對應(yīng)的容量極限很容易在100萬輛的時候出現(xiàn)。達(dá)到這個銷量，自主品牌更好的選擇就是做一個更高端的品牌。

我們看到，如今哈弗在達(dá)到百萬左右規(guī)模的時候推出高端車型連續(xù)失利，最終依靠新品牌WEY實(shí)現(xiàn)了向上突破。而長安在這個問題上相對猶豫的時間更長，2017年的市場份額開始下滑。吉利猶豫有VOLVO品牌和技術(shù)的強(qiáng)勢拉動，他們的處境要好得多。

看到了上述四道坎，關(guān)鍵的問題是晉級車企如何有效突破？

其實(shí)這里我們還是要在“造車”這件事的本質(zhì)上尋求答案。上一篇文章老中醫(yī)對汽車行業(yè)本質(zhì)給出的總結(jié)是：成功的OEM必須確保大范圍分工協(xié)作可以在上萬人的龐大組織中有效推進(jìn)。這需要一個OEM內(nèi)部，乃至OEM與上下游相關(guān)合作伙伴協(xié)同的溝通平臺，大家必須構(gòu)建一個共同的工作語言，才能確保目標(biāo)的有效達(dá)成，以及不同協(xié)作者對目標(biāo)的一致理解。此后才是圍繞這一目標(biāo)的有效分解和執(zhí)行。

這種有效推動車企內(nèi)部協(xié)同的語言，其實(shí)就是我們一直推崇的特征目錄。產(chǎn)品特征目錄是什么？表面上是如何把一輛車描述完整和準(zhǔn)確，體現(xiàn)的是每個指標(biāo)的完備性和清晰的指向性。更加本質(zhì)的是可以體現(xiàn)一個OEM對汽車的認(rèn)識、理解以及產(chǎn)品定義的方式。

例如圍繞用戶體驗(yàn)定義指標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，通常是引領(lǐng)創(chuàng)新的品牌。而圍繞車輛的某個結(jié)構(gòu)、某個總成定義目標(biāo)的，基本都是搞逆向工程的。反過來，很多車企的管理問題是可以通過產(chǎn)品評價做出判斷的。例如外觀和內(nèi)飾完全不搭的車，是因?yàn)槿鄙偻庥^、內(nèi)飾一致性這樣一個指標(biāo)。因?yàn)闆]有這個指標(biāo)，便無人管理這件事，更不會有這個維度上的目標(biāo)設(shè)定，在開發(fā)過程中也不會跟蹤檢查這塊內(nèi)容。

所以，追到本質(zhì)上，特征目錄不是國內(nèi)絕大多數(shù)車企理解的調(diào)研問題，而是管理問題。試圖通過訪問一堆用戶幫你梳理特征目錄就相當(dāng)于請一幫消費(fèi)者來幫你定義公司的管理流程一樣荒謬。

由于車企在梯隊(duì)晉級過程中，規(guī)模不斷增大，相應(yīng)的大企業(yè)病也會隨之加重。文中提到這些問題的出現(xiàn)，很大程度上來自于組織內(nèi)部規(guī)模擴(kuò)大的同時，管理效率沒有獲得同步優(yōu)化。為了確保這樣一個企業(yè)依然具有充分的活力和對市場的認(rèn)知、判斷能力，建立這樣一個統(tǒng)一的工作語言就會成為必須。從管理視角上構(gòu)建特征目錄要遠(yuǎn)比從所謂市場調(diào)研和產(chǎn)品定義角度上構(gòu)建這一系統(tǒng)合理，也高明得多。

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