我們基于增長率和市場份額（銷量規(guī)模）把40余家自主品牌劃分為三個(gè)梯隊(duì)，第一梯隊(duì)是年銷量大于50萬臺，增長率較高，或者年銷量大于100萬臺的品牌。第二梯隊(duì)是年銷量20萬輛以上的品牌。之所以使用這樣的分界線，背后的另一層含義是：第二梯隊(duì)要么有一款深受市場喜愛的爆款車型，要么產(chǎn)品組合完整，但各車型均不溫不火。而第一梯隊(duì)必須具備完整的產(chǎn)品組合，并且擁有至少3款以上的熱銷車型。

圖片來源：EFS & So.car

對于自主OEM而言，進(jìn)入第二梯隊(duì)很多時(shí)候有運(yùn)氣成分，但要讓自己的爆品長期穩(wěn)定下去則需要良好的體系能力了。而進(jìn)入第一梯隊(duì)，尤其是讓自己在進(jìn)入第一梯隊(duì)以后仍有進(jìn)一步的增長能力，就必須建立清晰的品牌戰(zhàn)略了。

基于國內(nèi)這40家初創(chuàng)品牌（創(chuàng)建時(shí)間基本上都少于15年）的案例分析，我們可以看到下面這條晉級通道：大家都從第三梯隊(duì)起步（也就是零起點(diǎn)），基于市場洞察并尋求各種潛在資源，推出一組產(chǎn)品。如果這組產(chǎn)品中的某一款被市場認(rèn)同，并成為爆款，該品牌便很容易進(jìn)入第二梯隊(duì)。在第二梯隊(duì)，該品牌會(huì)繼續(xù)投放新車型，隨著車型投放的增加，正常的車企銷量規(guī)模也會(huì)同步增加，通常在產(chǎn)品組合達(dá)到5~8款車型時(shí)，他們會(huì)突破50萬輛的界限，進(jìn)入第一梯隊(duì)。

一旦進(jìn)入第一梯隊(duì)或者接近第一梯隊(duì)，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)過去依靠車型疊加實(shí)現(xiàn)增長的途徑很快便會(huì)失效。這個(gè)過程就像堆沙子，開始的時(shí)候容易堆起來一個(gè)沙堆，但向上堆的過程中，如果沒有“品牌”作為粘合劑，沙堆會(huì)不斷坍塌。而隨著車型疊加效率的不斷遞減，要達(dá)到同樣銷量規(guī)模就必須推出更多車型。但另外一組約束條件又會(huì)出現(xiàn)：單車收益率和銷量正相關(guān)；渠道的消化能力（例如展廳能放下的車輛數(shù)量有限）對產(chǎn)品組合同樣有要求；維護(hù)這組產(chǎn)品組合需要的研發(fā)、企劃團(tuán)隊(duì)也是一種約束……

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因此，在上面這條通道上，當(dāng)初創(chuàng)品牌進(jìn)入第一梯隊(duì)，清晰的品牌戰(zhàn)略就是必須具備的能力。今天我們看到長安、哈弗均出現(xiàn)了車型疊加邊際收益遞減所帶來的壓力，而吉利呈現(xiàn)出的競爭力很大程度上得益于清晰的品牌戰(zhàn)略。

汽車是一個(gè)非常特殊的行業(yè)，汽車企業(yè)的品牌戰(zhàn)略必須有非常具體的產(chǎn)品體驗(yàn)作為支撐。也就是說，每一個(gè)品牌需要有明確的目標(biāo)用戶，并且為目標(biāo)用戶提供足夠充分的差異化價(jià)值，這些價(jià)值需要在產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)上充分體現(xiàn)（也就是一組有別于競品的新的性能平衡）。關(guān)鍵是，隨著車型投放的疊加，初創(chuàng)品牌的最佳路徑是沿著當(dāng)初那個(gè)爆品的方向繼承爆品的基因。體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)上，就是一個(gè)產(chǎn)品組合的特征目錄。最終，但這個(gè)品牌進(jìn)入第一梯隊(duì)，產(chǎn)品組合規(guī)模上升至5~8款車時(shí)，市場已經(jīng)對這些組合有了更加清晰的固有印記，車企就需要把這些有利于自身的優(yōu)質(zhì)基因沉淀下來，變成自己的品牌規(guī)范，也就是品牌特征目錄。

站在自主品牌梯隊(duì)晉級的角度，也就是先讓市場選擇爆款，再不斷擴(kuò)大爆款的影響范圍，最終把爆品被市場認(rèn)同的優(yōu)質(zhì)基因轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品組合共性特征，乃至品牌特征的過程。如下圖所示，就是現(xiàn)有單一車型的特征目錄（開發(fā)目標(biāo)），再有產(chǎn)品組合的特征目錄，最終形成品牌特征目錄的過程。

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如果站在正向的角度，形成明確的品牌戰(zhàn)略，就需要明確自己發(fā)展的愿景，確立清晰的價(jià)值選擇，并把這些價(jià)值選擇轉(zhuǎn)化為特征管理路線圖、技術(shù)路線圖以及產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃當(dāng)中，最終品牌愿景的達(dá)成過程，就是車型依次投放的過程。

圖片來源：EFS & So.car

上述兩張圖是從兩個(gè)方向?qū)ν粏栴}的闡述。針對初創(chuàng)品牌而言，第一種路徑更為重要，對于成熟品牌或者需要品牌戰(zhàn)略調(diào)整的OEM而言，第二種路徑更加貼切，但兩者并不矛盾，只是一種相互驗(yàn)證的、滾動(dòng)向前的關(guān)系。

而且，即便對于全球一線品牌而言，當(dāng)年爆款的影響至今仍是這些車企品牌基因的基礎(chǔ)。例如大眾的高爾夫、豐田的卡羅拉、寶馬的3系、奔馳的S Class，他們當(dāng)今的品牌價(jià)值很大程度來自這些爆品定義出來的屬性。因此當(dāng)前很多自主品牌形成清晰品牌戰(zhàn)略的過程，恰恰就是全球一線品牌們半個(gè)世紀(jì)前走過的路徑。

品牌戰(zhàn)略既然需要產(chǎn)品戰(zhàn)略的支撐，汽車品牌本身又具有非常鮮明的技術(shù)導(dǎo)向的特征。那么落實(shí)上述路徑最佳的辦法就是把更多產(chǎn)品屬性的定義轉(zhuǎn)化為清晰的平臺戰(zhàn)略。

過去我們討論汽車行業(yè)的平臺更多是基于以底盤為核心的架構(gòu)設(shè)計(jì)。今天，隨著汽車行業(yè)本身的技術(shù)變革，以及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的入侵，單一維度的平臺已經(jīng)不足以支撐完整的戰(zhàn)略布局。老中醫(yī)在這里把平臺結(jié)構(gòu)化為四個(gè)關(guān)鍵維度：

1、以傳統(tǒng)底盤為基礎(chǔ)的物理平臺：基本上繼承了傳統(tǒng)平臺的定義，這類平臺決定了產(chǎn)品組合的絕大多數(shù)物理屬性，包括尺寸、廂體型式、動(dòng)力性能、舒適性等等。他依舊是汽車產(chǎn)品最為核心的基礎(chǔ)，也是汽車工業(yè)百年造車經(jīng)驗(yàn)的積累。

2、明確的設(shè)計(jì)語言（Design language）：更多是定義一個(gè)品牌的造型風(fēng)格、車身比例姿態(tài)、細(xì)節(jié)元素的使用等等。這與品牌調(diào)性高度相關(guān)，也是同一集團(tuán)區(qū)隔旗下不同品牌的基礎(chǔ)。例如大眾集團(tuán)VW、斯柯達(dá)、西雅圖都在基于MQB（也就是第一類平臺造車），但設(shè)計(jì)語言不同，產(chǎn)品層面同樣可以建立區(qū)隔。

3、以智能駕駛艙和新HMI系統(tǒng)為核心的智能網(wǎng)聯(lián)物理平臺：目前隨著智能網(wǎng)聯(lián)的快速進(jìn)步，尤其是無人駕駛等級的不斷提升，車輛的駕駛艙需要圍繞全新人機(jī)交互的要求進(jìn)行重構(gòu)。每個(gè)品牌在上述重構(gòu)過程中必然也會(huì)形成自己對未來的理解并建立品牌區(qū)隔，所以這類平臺是通向未來的，以及充分跨越行業(yè)邊界的。

4、新商業(yè)模式和生態(tài)平臺：這類平臺更像是一個(gè)虛擬概念的軟平臺。隨著新商業(yè)模式的不斷出現(xiàn)，車企正在構(gòu)建全新生態(tài)系統(tǒng)，該類平臺會(huì)變得越來越關(guān)鍵。

OEM完成上述四類平臺定義后，更多是在不同細(xì)分市場不斷演繹和迭代。最終產(chǎn)品組合的依次投放過程就是上述四大平臺的應(yīng)用過程，也是商業(yè)模式的落地過程。同時(shí)，正是有了上述四類平臺的約束，產(chǎn)品組合當(dāng)中每個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值定位才更容易協(xié)同，車企的品牌戰(zhàn)略才真正可以落地。

采用這類路徑與依賴車型疊加實(shí)現(xiàn)銷量增長，在產(chǎn)品定義層面最大的區(qū)別是：前者是基于80%的已知信息，補(bǔ)充20%的未知信息，在不同的細(xì)分市場調(diào)整和演繹自己的品牌基因。后者則是隨波逐流，總是試圖100%的研究這個(gè)細(xì)分市場的用戶需要什么，或者有哪些機(jī)會(huì)可以徹底擊敗競爭對手。最終產(chǎn)品組合之間看不到聯(lián)系，不但品牌沉淀無法形成，更會(huì)在隨波逐流中迷失自我。

關(guān)于這個(gè)問題，以下幾個(gè)途徑或者觀點(diǎn)供大家參考：

1、不要什么想法都沒有，直接去問用戶。用戶給不了你有意義的答案。反過來，如果用戶能給，車企的設(shè)計(jì)師、企劃團(tuán)隊(duì)就可以全員下崗了。

2、任何一家車企都是建立在長期經(jīng)營，產(chǎn)品和技術(shù)滾動(dòng)迭代的基礎(chǔ)之上的。所以充分總結(jié)上一代產(chǎn)品和設(shè)計(jì)，并基于市場的反饋滾動(dòng)修正下一步路徑是至關(guān)重要的。

3、透過車展、戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)以及新車投放，均可以獲取大量來自市場的反饋信息，對此前的決策做出檢驗(yàn)。平臺定義完全可以在這一過程中不斷明晰。

4、產(chǎn)品組合的投放節(jié)奏，平臺應(yīng)用的方式，需要一個(gè)自上而下的滾動(dòng)計(jì)劃，并且定期檢討和修正。

也許榮威在最近幾年給了大家一個(gè)教科書式的示范。在RX5投放之前，榮威品牌在市場端幾乎可以說是一種夢游似的存在。但自RX5開始，榮威明確了全新的平臺架構(gòu)、設(shè)計(jì)語言、車聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)，并且和阿里巴巴形成戰(zhàn)略合作。之后榮威I6、RX3、RX8一路密集的產(chǎn)品投放，把基于RX5定義的這些屬性在多個(gè)細(xì)分市場反復(fù)演繹……如今榮威雖然總量仍未達(dá)到50萬輛，但可以預(yù)計(jì)這一天將在兩年之內(nèi)到來。

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