這兩年對于汽車行業(yè)而言，最令人興奮與最令人苦惱的都是同一件事，就是被很多人總結(jié)稱為的“四化”變革。

最先真實影響大家的是新能源革命，盡管今天新能源汽車的銷量仍然只有2%左右，但政策對于燃油車的大棒已經(jīng)揮起，EV是今天所有OEM不得不搞的東西。另一個真實影響市場的是智能化和聯(lián)網(wǎng)化變革，雖然迄今為止依然是噱頭大于實質(zhì)，但中國汽車消費者已經(jīng)在為很多“互聯(lián)網(wǎng)”汽車主動買單了，這一點其實是和EV有很大不同的。

四化中的分享化則是另一個挑戰(zhàn)，因為面向2B市場定義產(chǎn)品，設(shè)計服務(wù)的思路與2C是市場截然不同的。通常2B市場大家更加看重TCO（用戶總成本），而2C市場則是最大限度地激發(fā)用戶的購買欲望。這種差別會導(dǎo)致OEM的產(chǎn)品組合計劃與平臺戰(zhàn)略面臨更大挑戰(zhàn)，今天我們就來詳細(xì)分析一下這種挑戰(zhàn)，以及OEM更應(yīng)采取的應(yīng)對策略。

老中醫(yī)今天主要回答4個問題：

1、 分享汽車究竟能夠掀起多大波浪？

2、 分享汽車成立的前提是什么？

3、 誰將掌握移動出行服務(wù)市場的主導(dǎo)權(quán)？

4、 今天的OEM該如何？

最近關(guān)于共享出行領(lǐng)域各種新聞不斷，其中最有影響力的莫過于美團(tuán)挑戰(zhàn)滴滴，高德后來也出來挑戰(zhàn)滴滴， OFO以實物資產(chǎn)抵押借款續(xù)命、摩拜干脆被美團(tuán)整包收購，這兩天中信銀行又注資易到用車……

從這些新聞背后，我們大致能夠看到兩方面的信息：

1、 網(wǎng)約車在市場出現(xiàn)壟斷者之后，看似深厚的護(hù)城河其實并不那么堅實。據(jù)說美團(tuán)在上海市場一周便切走了滴滴30%的訂單量，大把滴滴忠實用戶也站出來為挑戰(zhàn)者助威。

2、 共享單車給分時租賃汽車市場提前做了一次風(fēng)險預(yù)演。其實從商業(yè)模式角度，共享單車比分時租賃汽車容易得多，也合理得多。但一個冬天過去了，遍地五顏六色的自行車當(dāng)中很大比例早已成為城市垃圾。

這兩方面的實踐案例是我們研究分享車市場非常難得的樣本。網(wǎng)約車市場之所以如此是因為這個商業(yè)模式本質(zhì)上撬動的是乘客與司機(jī)兩端。大多數(shù)乘客看中的是便利性和出行成本，也有很多高端用戶看中用戶體驗。司機(jī)看中的更加純粹，就是收入。

在商業(yè)模式早期，不論是滴滴、快滴還是易到，大家依靠補貼占領(lǐng)市場。給用戶和司機(jī)提供了巨大福利。但幾輪廝殺過后，滴滴成為了這個行業(yè)的壟斷者，補貼時代結(jié)束，留給壟斷者的是一個需求巨大，一家企業(yè)根本無法完全吃下的市場，同時隨著補貼的結(jié)束，司機(jī)的收入降了，乘客的費用漲了。再加上各種政策的限制，滴滴也無力擴(kuò)大車隊規(guī)模更加徹底的解決早晚高峰叫不到車的問題……這一切變化似乎來得過快了，也不會沉淀下來多少用戶忠誠，甚至滴滴經(jīng)常兩端不討好，因為兩邊的直接利益在滴滴、Uber合并、易到出局之后早已受損了。所以看似高不可攀的壁壘被美團(tuán)、高德這些“外行”幾天就捅了多處口子。

總結(jié)起來，網(wǎng)約車市場大家看中的不是品牌，而是出行的便利性和成本。而要維持這兩個方面的持續(xù)提升，在無人駕駛真正出現(xiàn)之前，最大機(jī)會來自降低車輛本身的成本，包括車輛的購置成本、殘值損失以及每公里運營需要的成本。要降低這部分成本最大機(jī)會來自于網(wǎng)約車平臺直接參與產(chǎn)品定義：按照網(wǎng)約車的使用場景，直接在產(chǎn)品定義中把不必要的環(huán)節(jié)和成本減少到最低。這也是前段時間李想的車和家與滴滴合作的出發(fā)點。與此相比其他模式都需要補貼維持，但資本不是慈善家，補貼過后資本往回拿的通常更加令市場和用戶痛苦。

不過無論如何，網(wǎng)約車市場已經(jīng)在深刻影響和改變汽車市場了，比如B級轎車市場當(dāng)中大多數(shù)品牌都在前兩年快速萎縮了，但雅閣、天籟、帕薩特這些卻因?qū)＼囆枨罄^續(xù)維持較高銷量。

相比之下分時租賃的世界就是另一番景象了。首先這個市場可以說完全找不到盈利模式：車太少了用戶不方便，也形成不了使用習(xí)慣，車太多了投入大，停車難，運營成本增長比收入增長快得多；取車與停車網(wǎng)點太少用戶無法體會到便捷，但停車網(wǎng)點增加同樣又會大幅增加運營成本……

而且還有更加重要的一點，這可能是分時租賃推崇者普遍沒有意識到的問題，那就是這類產(chǎn)品注定只能在低端市場有效，至少無人駕駛成熟之前會是如此：因為便利性、車輛維護(hù)（比如車內(nèi)清潔）等方面的制約，分時租賃很難成為高端用戶青睞的服務(wù)，這與網(wǎng)約車是截然不同的。所以car2go這類拿豪華品牌搞分時租賃的模式必然會越走越窄。

但反過來看，低端市場就一定可以了嗎？目前看同樣非常艱難。因為低端市場價格敏感度高，分時租賃需要比“快車“和”順風(fēng)車”更低的價格才有競爭力。如此算下來，運營商又會面臨找不到恰當(dāng)車型的尷尬。

現(xiàn)在看，分時租賃幾乎唯一的出路就是OEM自己搞：注冊一家獨立的分時租賃公司，然后把幾萬臺甚至更多的汽車賣給這個平臺，以此消化庫存……這樣的思路也許還能找到生存機(jī)會。

其實前面的分析已經(jīng)大致給出了分享汽車成立的前提，這里不妨明確一下：

1、 分享的必要性：只有在資源稀缺的地方才有分享的必要，否則完全是多此一舉。這種資源包括車輛牌照、停車位、道路等等。目前看大都市是分享車最理想的生存空間。

2、 分享的合理性：通過分享帶來車輛使用率的提升，對應(yīng)的租賃收入大于維持這個系統(tǒng)消耗的各種成本。包括組織維護(hù)平臺、采集與分發(fā)訂單、購置車輛的資金成本、更快的資產(chǎn)折舊、停車費、司機(jī)工資、后勤服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、保險、維修保養(yǎng)、燃油/充電等等。

3、 分享模式的競爭力：用戶體驗高于，或者至少不能遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他替代交通方案。因為分享汽車競爭模式太多，既包括私家車，也包括出租車和公共交通、自行車等等。這就要求分享模式必須確保用戶體驗在合理水平，當(dāng)然體驗越好越有機(jī)會提高客單價格或者每公里的價格。這里車輛本身是用戶體驗的一環(huán)，其他方面同樣不可或缺，就像前文提到的分時租賃至少很難保證車輛清潔，尤其是內(nèi)飾清潔的問題。

4、 資金的機(jī)會成本與衍生業(yè)務(wù)增長潛力：網(wǎng)約車是典型的輕資產(chǎn)模式，所以滴滴的估值可以達(dá)到很高水平。但分時租賃則是十足的重資產(chǎn)，這就必須考慮資金機(jī)會成本的問題了。當(dāng)然另一方面也許聰明的運營者會找到其他增加收入的途徑，畢竟把用戶引入自己的車?yán)?，每次一個小時左右，還是有很大可能講出更多鬼故事來的（在開車的時候給用戶播放廣告當(dāng)屬鬼故事之一，卻是前幾年大家普遍用來忽悠投資人的）。

從去年開始，我們注意到越來越多的傳統(tǒng)OEM開始修改自己的公司定位，把自己從汽車產(chǎn)品制造商調(diào)整為移動出行服務(wù)商。以此證明自己緊跟時代的決心，當(dāng)然另一方面也是出于自己的一種恐懼，畢竟當(dāng)年諾基亞給大家上演了一部近乎無懈可擊的悲劇，沒有哪個強(qiáng)勢OEM想要重蹈諾基亞的覆轍。

這個時候我們的問題便出現(xiàn)了，一方面?zhèn)鹘y(tǒng)OEM們?nèi)绱宿D(zhuǎn)型是他們意識到了汽車并非永恒的交通工具，但人類的出行需求要持久得多。在可以預(yù)見的未來，人們還是需要經(jīng)常把自己從A點運送到B點的。所以定位移動出行服務(wù)商似乎比定位汽車產(chǎn)品制造商更有持久生命力一些。另一方面，OEM的經(jīng)營思路卻和輕資產(chǎn)模式改變交通結(jié)構(gòu)的Uber、滴滴們大相徑庭。所以Car2go和DriveNow不得不通過合并對抗Uber。而且正如前面分析的那樣，除了少數(shù)幾個輕資產(chǎn)運營的網(wǎng)約車平臺以外，并沒有出現(xiàn)其他真正改變出行模式的新勢力。與此同時，我們看到赫茲之類的傳統(tǒng)租賃公司反而要比OEM們保守得多，或者是自信得多。

下面我們的問題來了，接下來的10年，至少是無人駕駛真正成熟之前，誰將真正掌握移動出行服務(wù)市場的主導(dǎo)權(quán)，汽車產(chǎn)品制造商還是出行服務(wù)平臺？

類似例子我們也許可以類比民用航空市場。我們都知道全球大型民用飛機(jī)制造商只有波音和空客兩家，算上中國即將入市的也僅僅三家而已。他們的角色相當(dāng)于產(chǎn)品制造商。但民航運營商卻數(shù)不勝數(shù)，而且即便飛機(jī)類似（同一機(jī)型，只是內(nèi)部布置不同），航空公司之間還存在廉價航空與高端航空的等級之分。他們的角色很大程度上類似于移動出行服務(wù)商。

由于航空公司普遍都是重資產(chǎn)模式，而且必須精確計算每條航線的上座率和票價之間的關(guān)系，所以航空公司通常是地區(qū)性的（對于疆域沒有中國、美國那樣大的國家而言就是國家性的）。由于航空業(yè)不存在網(wǎng)約車平臺這類模式，但機(jī)票代理平臺卻可以起到類似作用：他們把零散的客源集中起來，便于航空公司發(fā)現(xiàn)最佳價格。這類平臺就像攜程、Booking、Agoda之類的，雖然數(shù)量沒有航空公司那么多，但同樣為數(shù)不少。因為用戶很難有非常強(qiáng)烈的品牌忠誠度，通常都是價格和服務(wù)導(dǎo)向的。

如果這樣類比下去，強(qiáng)勢OEM依然會掌握更大話語權(quán)，分時租賃公司即便存在通常也是地區(qū)性的，就像今天各地的出租車公司那樣。網(wǎng)約車平臺很難形成真正持久的壟斷，因為一旦壟斷，高企的價格和停滯不前的服務(wù)就會吸引新的競爭者加入。

在充滿變革的時代，每一位積極思考的從業(yè)者都會充滿對不確定性的恐懼，或者說是焦慮。去年我曾多次拿賣糖果的公司舉例，他們的產(chǎn)品可以維持上百年的生命周期，甚至不用改配方，卻依然可以維持非常穩(wěn)定的銷量。但如今做網(wǎng)絡(luò)游戲的公司卻必須三班倒地?fù)寱r間，因為新的網(wǎng)游只要比競爭對手早上線一天，就更容易搶到主動權(quán)。就像前面舉例提到的諾基亞，越來越多的汽車企業(yè)在“四化”這類提法的沖擊下，他們仿佛也感受到了可能成為又一個諾基亞的焦慮。

也許在這里我們可以多看一個案例，那就是柯達(dá)。大家都知道柯達(dá)曾經(jīng)是膠片領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，后來在數(shù)碼相機(jī)大行其道的時候，柯達(dá)又成為華麗轉(zhuǎn)身的經(jīng)典案例。他們通過轉(zhuǎn)型數(shù)碼沖印業(yè)務(wù)躲過被淘汰的命運。但沒過幾年，隨著手機(jī)拍照性能提升、電腦存儲增加，等等一系列原因，需要把照片沖洗出來的人越來越少，柯達(dá)最終還是沒有躲過破產(chǎn)的命運。這說明什么？大多數(shù)行業(yè)都是有生命周期的，一個偉大的品牌源自一個偉大的啟點（一個偉大的品牌主張）。當(dāng)人們的生活方式不再需要這樣一種主張時，歷史會給出最終的答案。

今天的車企該如何應(yīng)對移動出行服務(wù)市場的變革沖擊？

只要汽車依然還是汽車，當(dāng)前大多數(shù)成熟品牌的價值主張依然還是有效的。而且這也是傳統(tǒng)OEM非常重要的競爭力基礎(chǔ)，這個基礎(chǔ)不能舍棄。就像如果某家成熟的傳統(tǒng)車企對外宣布3年后自己將把90%的銷量轉(zhuǎn)為新能源汽車一樣，這無異于自殺。畢竟當(dāng)前他們90%以上的現(xiàn)金流全都仰仗燃油車，新能源即便是趨勢，也需要一個平穩(wěn)的過渡方案。應(yīng)對其他變革同樣需要如此：在保持既有優(yōu)勢的前提下，保持開放心態(tài)。當(dāng)然，如果汽車本身都沒有存在價值了，OEM們也大可不必掙扎，就像前文的柯達(dá)那樣，因為價值主張本身失去的存在的意義。雖然這一點還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到來。

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