“對于本田，我沒有遺憾?！?/p>

在19日召開的社長更替媒體發(fā)布會上，現(xiàn)任社長的八鄉(xiāng)隆弘如此評價自己掌舵公司的這些年，面對線下觀看直播的全球記者，他坦言所有想做的嘗試都已陸續(xù)付諸行動，自己在本田已沒有未完成的心愿。

這是時隔六年，本田再次巔峰交替。

一個月以后的4月1日，三部敏宏將正式履新本田第九任社長，但大家更關心的是，承壓已久的本田，該如何挽回“錯失的十年”？在新社長的帶領下，面臨轉型拐點的本田又將如何一點點重現(xiàn)“昔日逝去的光輝”？而八鄉(xiāng)隆弘的改革行至中途，作為激進派的三部敏宏又將以什么樣的姿態(tài)，進行自上而下的管理銜接？

在本田內(nèi)部，大家習慣將過去幾年稱為“錯失的十年”，不僅在模塊化通用平臺上慢人半拍，汽車和摩托車業(yè)務間的差距也逐漸拉大；以2008年為分水嶺，該公司在中國市場創(chuàng)造奇跡的光環(huán)逐漸褪去；而作為本田“利潤奶?！钡谋泵朗袌觯查_始患上“腸胃病”，業(yè)績下滑，銷量優(yōu)勢不再，讓管理層為此操碎了心。

盡管如此，本田的傳統(tǒng)業(yè)務在過去十年依舊有可圈可點的地方，導致這家來自東瀛的制造巨頭直到創(chuàng)新業(yè)務出現(xiàn)空缺、多個核心板塊沉疴已久之后，才意識到大規(guī)模變革的急迫性。任何企業(yè)，都需要在現(xiàn)實與理想、切近與遠大之間作選擇，本田也不例外，而昔日的車圈“工匠”，在當下已然成為保守的代表。

以三部敏宏等為代表的激進派，在拿下掌門位置之前就已在公司內(nèi)部發(fā)揮影響，包括本田此前立志要將L3級自動駕駛率先投入量產(chǎn)車型、決策推出Honda e純電動車等。一方面，我們關心即將上任的新社長將如何操刀本田史上最艱難的一次“大手術”，但另一方面，如果新興技術和實戰(zhàn)積累尚弱、又以激進的姿態(tài)快速落地，是否會增大戰(zhàn)略脫節(jié)的風險？

是技術流，更是激進派

很多人認為，此次換帥有些“匆忙”。

實際上，本田的這一輪人事變動是公司內(nèi)部的既定路線。三部敏宏是本田的第九任社長，而這家東瀛制造商自第五任社長吉野浩行之后，就一直執(zhí)行著5-6年掌門人交替的慣例，八鄉(xiāng)隆弘已經(jīng)掌舵六年，算是達到一把手掌權的平均時間，適時進行新舊交接也在本田的計劃之中。

正因為此，三部敏宏擢升社長一事，并不存在部分媒體夸大渲染的“緊急換帥”或“突然換血”，但值得一提的是，此次晉升也有一個破例的細節(jié)。一般來說，本田的社長任命要在當年6月的股東大會上通過，但三部敏宏的內(nèi)定公告卻在2月就對外官宣，提前到4月就正式交接，并沒有等到年中的股東大會。

據(jù)悉，八鄉(xiāng)隆弘自一年前開始，就籌劃把社長的權杖交接給三部敏宏。后者自2020年4月從本田技術研究所的代表理事、總公司的常務執(zhí)行董事晉升到專務執(zhí)行董事后，就一直緊隨八鄉(xiāng)社長的腳步，雙方就未來的掌舵和交接問題進行了多次深入的討論。日媒報道，2021年新年伊始，八鄉(xiāng)就向三部提出了就任社長的建議。

業(yè)界好奇，為什么是三部敏宏？

關于第九代“新王”，外界了解的并不算多。

八鄉(xiāng)隆弘如此評價自己的接班人，“三部比我更具執(zhí)行力和活力，也是清潔能源與技術領域的專家，對行業(yè)轉型的新趨勢非常了解?！倍P于一直以來的業(yè)務強項，三部敏宏則向記者坦言，自己抗壓能力強，特別適合公司的動蕩和轉型時期，“可能在順風順水的安定時代，我就沒有那么強的干勁和熱情了。”

我們曾在《三部敏宏接棒八鄉(xiāng)隆弘，新掌門要讓本田“改方向”？》一文中提到這位新掌門的履歷資料及業(yè)務擅長，他早期一直致力于發(fā)動機等核心部件的研發(fā)工作，2019年就任本田技術研究所社長以后，又在電動化和無人駕駛領域的公司戰(zhàn)略中擔任重要角色，是本田新四化轉型的技術牽頭人。

不僅如此，由于長期身處本田技術研發(fā)的管理一線，三部敏宏還深諳戰(zhàn)略布局與公司管理，這些年還主導了本田與通用汽車、寧德時代等公司的技術合作。業(yè)界普遍認為，本田將研究開發(fā)的最高領導晉升為公司新的掌門人，是加速新四化轉型、實現(xiàn)既定的2050年完成碳中和目標的現(xiàn)實選擇。

關于三部敏宏，還有性格相關的細節(jié)。

熟悉他的本田內(nèi)部人士向日媒透露，三部先生的風格并不優(yōu)柔寡斷，必要時能迅速做出決定，但與此同時，他的管理方式并不獨裁，非常尊重與同事的溝通與交流。在換帥新聞登上業(yè)界頭條之后，有日本媒體甚至給三部敏宏貼上了“酒豪”的標簽，“他與以往的本田高層略有不同，喜歡喝酒，喜歡和年輕的部下交流，邊討論工作邊喝到天亮，有親和力的一個人。”

他不僅是技術流，還是激進派。

業(yè)界眾所周知，八鄉(xiāng)隆弘在本田內(nèi)部以善于變革而聞名，就在他大刀闊斧地對公司進行“手術”的這些年，三部敏宏是其最大的支持者之一?！皝G掉過去的標準！”早在2019年7月，三部敏宏曾面向1萬多名技術員工如此呼吁，也是從那一年開始，本田將革新有超過40年歷史的產(chǎn)品開發(fā)評價和檢查體制，并把部分權限移交給設計部門，以提高開發(fā)速度。

承壓中改革，八鄉(xiāng)體制落幕

“八鄉(xiāng)體制”代表著變革，卻有些“胎里不足”。

作為八鄉(xiāng)隆弘的前任，伊東孝紳社長因提倡全球化的盲目擴張路線，導致本田的品質管理能力一度跟不上市場快速擴張的步伐，最終因主力車型飛度的大規(guī)模召回而引咎辭職。知情人士后來回憶，召回只是導火索，伊東當時并沒有辭職的打算，但最終因負面承壓，提拔他上任的原川本信彥社長在狂怒中大喝一聲：“你，要為這一切負責任?！?/p>

川本的暴怒，讓伊東孝紳決定離任。

只是伊東彼時回復川本，自己可以負疚辭職，但后繼人應該選誰？事發(fā)突然，連伊東自己都很難決策如何挑選接班人。川本表態(tài)稱，自己不會介入后繼者的選擇，于是伊東最后選擇了同樣出身于技術領域、但性格方面卻偏向“老實聽話”的八鄉(xiāng)隆弘。正因為此，八鄉(xiāng)在就任前并沒有在本田內(nèi)部樹立太高威信，日媒甚至爆料稱，在他就任社長后，公司內(nèi)部甚至出現(xiàn)“八鄉(xiāng)隆弘究竟是誰”的聲音。

伊東孝紳曾經(jīng)是本田的寵兒，他從40多歲開始就被內(nèi)定為公司社長，上任之后的管理風格也是雷厲風行，后期甚至被內(nèi)部高管形容為“暴君型”領導人，與之相反的是，八鄉(xiāng)隆弘并不會在公開場合表露出非常強硬的一面?！耙翓|前社長在會議室等場合動輒大吼咆哮，導致公司負面情緒一度很高，八鄉(xiāng)先生對此進行了反思，上任后走親民路線，希望以此促進員工的主動性和內(nèi)部和諧性?！?/p>

但是，上任后的八鄉(xiāng)隆弘一直在承壓。

其中一個矛盾，是兩輪事業(yè)和四輪事業(yè)的差距逐漸拉大，但背后，一直遭遇盈利瓶頸的四輪業(yè)務更值得業(yè)界關注。日媒曾在一年前報道，北美市場的業(yè)績不振成了拖累本田四輪業(yè)務良性發(fā)展的“元兇”，但是在公司內(nèi)部，那些北美事業(yè)部出身的“美國派”高管們，卻長期抱怨有中國事業(yè)背景的八鄉(xiāng)隆弘、倉石誠司等“中國派”專橫人事。

而即使是在“中國派”陣營中，八鄉(xiāng)社長和倉石副社長之間的關系也伴隨著前者的晉升而微妙起來。

在本田，創(chuàng)始人本田宗一郎從0到1開啟了汽車研發(fā)和制造的夢想，而彼時在背后默默支持他的正是副社長藤澤武夫，那個時代遺留下來的企業(yè)文化是，社長負責戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展大方向制定，具體的企業(yè)管理細節(jié)則由副社長掌管。但是到了八鄉(xiāng)體制，在八鄉(xiāng)隆弘成為社長之前，倉石一度是他的上司，級別更高。

另一方面，因為八鄉(xiāng)和倉石都在中國積累了豐富的管理經(jīng)驗，所以在八鄉(xiāng)隆弘擔任社長以后，中國事業(yè)部出身的高管又在內(nèi)部影響力上與日俱增，與那些一度占據(jù)內(nèi)部主流位置的“美國派”的對立也開始加深。知情人士向透露，因為“美國派”的負面情緒和長期不滿，本田作為折中方案，后來又將具有美國和中國共同經(jīng)歷的神子柴壽昭擢升為汽車業(yè)務總經(jīng)理兼首席運營官。

在多方壓力之下，八鄉(xiāng)隆弘依舊在掌舵本田的六年時間里完成了一系列自上而下的變革，最核心的一條變革主線，就是修正前社長伊東孝紳的擴張路線，艱難且注定漫長。與此同時，他還在承壓中進行了商品開發(fā)體制改革、技研所體制進化、優(yōu)化全球產(chǎn)能（如關閉狹山和英國工廠廢除）等大動作，并提出了讓本田在2050年實現(xiàn)碳中和的轉型目標，在此囿于筆墨，不再鋪開詳細闡述。

更徹底的變革刻不容緩

“鎖國政策的價值觀，已經(jīng)行不通了?！?/p>

在社長接替的新聞發(fā)布會上，三部敏宏絲毫不掩飾自己作為“開放派”的姿態(tài)。實際上，三部敏宏在八鄉(xiāng)新政里就是改革派的代表，曾有內(nèi)部人士向日本記者透露，這位深諳新四化變革的“繼承人”曾因過快地推進改革而在公司內(nèi)部受到爭議，但隨著轉型的大潮勢不可擋，越來越多的本田人也意識到搶灘未來的重要性。

推動新四化轉型，是三部敏宏的最大使命。

據(jù)悉，一向被業(yè)界貼上“溫和”標簽的八鄉(xiāng)隆弘，曾在2020年的6月罕見地在公司內(nèi)部發(fā)飆，并多次向本田的中層干部提出“請給我一個可行且能接受的新方案”的要求。八鄉(xiāng)社長所追求的方案，是指引進降低成本、提升商品力的一攬子改革計劃，正如對手豐田提前布局的TNGA架構那樣，他已經(jīng)意識到，在這一領域，本田晚了對手將近10年。

在產(chǎn)品研發(fā)領域，還存在另一個問題。

一位不愿透露姓名的本田董事曾向日本記者坦言，八鄉(xiāng)社長前幾年一度焦躁不安，因為他發(fā)現(xiàn)開發(fā)部門并沒有將正確的信息傳遞到最高層。八鄉(xiāng)也是到后來才發(fā)現(xiàn)，和其他同級別的競爭對手相比，本田汽車板塊的盈利能力太弱，通過重新調(diào)查現(xiàn)狀，主力產(chǎn)品雅閣、CR-V的零部件共通化率方面，最終效率均不如預期。

如果按照八鄉(xiāng)社長那樣推動設計和零部件的共通化改革，業(yè)務效率確實會提高，但相關的職位就會減少。

“這讓我們感到很為難，很多人試圖阻撓八鄉(xiāng)社長的改革方案，有一段時間，本田的開發(fā)部門充斥著無處可去的技術人員，以及情緒崩潰的管理人員。雖然這一類面臨淘汰的管理人員，長期養(yǎng)尊處優(yōu)，沒有任何專業(yè)性和面向未來的競爭優(yōu)勢，但又熱衷于參加探索上司意向、但是浪費時間和員工精力的低效會議，他們習慣于自保，厭惡變革的風險......”

當然，現(xiàn)階段的本田還有很多潛在問題。

八鄉(xiāng)時代較為煩惱的兩大瓶頸，一個是北美業(yè)務的持續(xù)不振，一個是汽車業(yè)務的盈利難題，在短期內(nèi)都將繼續(xù)困擾三部敏宏的新政。

對于本田來說，北美市場一直是支撐其業(yè)績增長的“利潤奶牛”，北美業(yè)務賺取的營業(yè)利潤總額已占到本田總額的50%。但是囿于產(chǎn)品和銷量的雙重困境，本田甚至決定在美國與通用汽車聯(lián)手，此舉被日本業(yè)界解讀為“艱難突圍的無奈之舉”。（關于與通用聯(lián)姻的話題，我們在下一章節(jié)詳細分析。）

汽車業(yè)務也難言輕松，就拿本田2020年3月期財年的合并業(yè)績來看，該公司營業(yè)利潤率為4.2%，但兩輪事業(yè)的利潤率已高達13.9%，汽車業(yè)務卻僅有1.5%，拖累了公司利潤的整體增長。而即使是和日本陣營的競爭對手橫向對比，豐田汽車的營業(yè)利潤率為8.2%，鈴木汽車為6.2%，斯巴魯也有6.3%的增長，本田汽車業(yè)務的改革實屬任重道遠。

值得一提的是，從員工的平均年齡來看，本田日本是45歲，讓業(yè)界意外的是，這比平均年齡39歲的對手豐田老齡化更為突出。

即將啟動進攻模式

業(yè)界眾所周知，本田創(chuàng)始人本田宗一郎是典型的技術流，執(zhí)著于公司內(nèi)部自己埋頭研發(fā)新技術，具有強烈的“獨立意志”，正因為此，當同屬東瀛陣營的豐田等對手忙于“合縱締交”的大結盟突圍時，本田一直以來卻習慣于與其它公司的合作保持著距離。

這樣的“慣例”，被與通用的結盟徹底打破。

本田和通用的“緣分”始于1999年，彼時雙方初步達成協(xié)議，互相供應內(nèi)燃機，而到了2013年以后，兩家公司的合作范圍又擴大到燃料電池電池車，并于2017年共同成立了燃料電池零部件子公司。新一輪的合作始于2018年，他們的合作滲入自動駕駛領域，本田正式向通用的自動駕駛子公司Cruise注資，并協(xié)議共同研發(fā)面向未來的純電動車型。

2020年，本田與通用的聯(lián)姻終于再次“更進一步”，簽署了進行廣泛合作的諒解備忘錄，并在北美地區(qū)正式確立聯(lián)盟關系，還考慮在北美多個細分市場共享包括內(nèi)燃機和動力總成的新平臺——

而值得一提的是，推動兩家公司深入合作的關鍵人物，正是彼時負責本田研發(fā)工作的三部敏宏，以及主導通用新四化變革的技術領袖丹·阿曼（Dan Ammann）。本田的一位內(nèi)部人士向日媒透露，三部敏宏與丹·阿曼私交很好，正因為此，通用對三部敏宏主導的業(yè)務非常信任。

三部表態(tài)，履新后將擴大對外結盟。

“在過去，本田一直尋求在內(nèi)部完成所有事情，但公司在當下卻面臨百年一見的行業(yè)轉型，時間和效率是關鍵。我將選擇利用更廣泛的聯(lián)盟和外部視角來加速公司的變革。”在發(fā)布會現(xiàn)場，他呼吁本田以最快速度進行轉型，在必要的時候，毫不猶豫地做出外部結盟的新決定。

另一個重點，是中國市場。

在三部敏宏被內(nèi)定為下一代領袖的發(fā)布會現(xiàn)場，一個細節(jié)很值得業(yè)界玩味。新體制即將啟程，但本田在組建新的領導班子時，破例將八鄉(xiāng)時代的副社長倉石誠司副社長留任。

倉石副社長在八鄉(xiāng)晉升為掌門之時起，就從中國市場的負責人擢升為總公司副社長，作為實力派與八鄉(xiāng)社長搭檔了整整六年。倉石于2010年出任本田中國本部長兼本田技研工業(yè)（中國）投資有限公司總經(jīng)理，一度被中國媒體解讀為“臨危受命”，并在中國市場開啟了大刀闊斧的多維度改革。

特別是八鄉(xiāng)體制啟動汽車業(yè)務改革時，倉石扮演了非常重要的角色，具體執(zhí)行的手段也較八鄉(xiāng)隆弘更為強硬。按照本田不成文的規(guī)定，在三部敏宏新社長的體制下，作為搭檔的副社長也將更換人選，但是“三部·倉石”組合又讓業(yè)界猜測，當下的本田要將更多精力聚焦在中國市場，徹底拋棄昔日“美國單腳打法”的戰(zhàn)略路線。

八鄉(xiāng)時代的部分路線，或將被調(diào)整。

八鄉(xiāng)在記者發(fā)布會上回顧了自己掌舵本田的六年時光，并強調(diào)了自己一向推崇又自帶階段性成果的“選擇和集中”戰(zhàn)略，通過有針對性的“斷舍離”和業(yè)務聚焦，他讓中國的生產(chǎn)能力在5年內(nèi)翻了一番。但是，“選擇和集中”戰(zhàn)略雖是短期內(nèi)提升效率的切實方法，但如果長期采取這一類極端措施，有可能導致經(jīng)營基礎的脆弱化。就在21世紀初期，本田曾迅速推進聚焦美國的市場戰(zhàn)略，但是在2008年的經(jīng)濟危機中卻遭受了巨大損失，為此付出了高昂的試錯成本。

三部敏宏新社長在接受日本記者采訪時，使用了“抗壓力”一詞來暗示自己的經(jīng)營方針，這是物理學領域“彈性”的代名詞。日本業(yè)界認為，這或許和八鄉(xiāng)體制一極集中的戰(zhàn)略相反，代表者未來布局的更加多元化和分散化，畢竟，雖然中國是世界上最大的汽車單一市場，但如果過度依賴，一旦遭遇經(jīng)濟不穩(wěn)定等不利因素，集中在中國可能會增加市場風險。

八鄉(xiāng)社長已經(jīng)為本田制定了2050年實現(xiàn)碳中和以及交通事故死亡為零的新目標，三部的使命，是將上述的大戰(zhàn)略措施具體化，但是根據(jù)發(fā)布會現(xiàn)場的細節(jié)，三部的管理思路又不僅限于這些已經(jīng)明文規(guī)定的既定目標。

他提到了“本田風格”的復興，這讓日本業(yè)界聯(lián)想到，新政權會否將八鄉(xiāng)時代中止的F1賽事重新提上日常，因為他已經(jīng)簡單提到，F(xiàn)1就是“本田風格”的一個案例。

轉型利箭，一旦射出，就沒有回頭的機會。

八鄉(xiāng)隆弘掌舵的這六年，本田一直致力于消除伊東時代的“負面遺產(chǎn)”，而結果八鄉(xiāng)改革接力棒的三部敏宏，身處新四化轉型的關鍵節(jié)點，身上肩負的擔子，勢必要比前任重得多。而試圖為本田挽回“錯失的十年”的三部敏宏，下一回合的商戰(zhàn)大戲，已經(jīng)在東瀛日本徐徐拉開迎接挑戰(zhàn)的新帷幕。

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