在今年的成都車展上，東風悅達起亞高管在接受采訪時一句“未來在華將強化起亞品牌，而不再是東風悅達起亞”的話語，已經(jīng)讓人嗅到一股風雨欲來的味道……

時間來到廣州車展，該來的還是來了，東風汽車正式將其所持有的東風悅達起亞25%股權掛牌出售，轉讓價格為2.97億元，正式宣告一場連綿將近20年的紛擾與鋒芒即將落幕……

一次三方受益的變革

結局或已注定，可即便如此，在各方都蠢蠢欲動的股比開放時代，東風悅達起亞的此次股權變動與華晨寶馬、大眾江淮還是有著本質的性質區(qū)別，后者是故步自封的沉痛代價，而前者更像是一次主動調整的自救，一次三方受益的變革。

在今年的科技日上，對提升自主板塊的期待，對持續(xù)健康發(fā)展合資板塊的決心，對加快掌握新能源核心技術與資源的渴望，東風公司每一個義無反顧的戰(zhàn)略部署的背后都容不得遲疑、離不開資金支持。

對于東風公司而言，無論是下定決心大力整合原先“分而治之”的自主品牌矩陣，還是此時及時退出東風悅達起亞回籠部分資金以及管理精力，都是為了一個目的：聚焦。

如今，新能源卷起驚濤拍岸，局勢瞬息萬變，每個人都費勁心思挺立潮頭。曾有企業(yè)如此評價目前的形勢：“現(xiàn)在是市場、技術、用戶群三重疊加巨變，所以完全沒法用過去的邏輯去評判未來的局勢”。

此刻，像東風公司這般大象想要實現(xiàn)轉身，整理身上過往的包袱，避免尾大不掉的困局，進化出靈活有效快速的市場應對機制是必須要做的事情。那么，退出東風悅達起亞從而聚焦在自身主流汽車業(yè)務板塊，加速公司轉型升級便是水到渠成。

一直以來，悅達在合資股東中似乎都處于弱勢的一方，但隨著股權關系發(fā)生變動，悅達也在為自身的長遠發(fā)展不斷籌劃著。

年中，江蘇悅達汽車集團在一片喧囂中悄無聲息地成立了。它的組建幾乎將整個鹽城的汽車產(chǎn)業(yè)資源都匯集于此，從相關的零部件制造到整車的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)銷售，從悅達起亞到華人運通、國新新能源，從商用車到乘用車，悅達汽車集團都將其囊括在內，進行統(tǒng)一的管理經(jīng)營。

悅達以及整個鹽城正在通過悅達汽車集團，打造一個全新的生態(tài)鏈體系，創(chuàng)造一個發(fā)揮集聚效應的平臺，爭取一次讓鹽城的汽車產(chǎn)業(yè)重獲新生的契機。

對于悅達集團來說，股權變動便成為悅達汽車集團盤活傳統(tǒng)造車、激發(fā)新能源活力、重塑價值鏈體系的突破口。在未來的合資關系中，起亞會加強鹽城作為生產(chǎn)和出口樞紐的重要作用，也就是說，在技術、制造等方面，起亞會堅定不移地推動悅達以及鹽城的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

通過集全市之力打造的悅達汽車集團也會從供應鏈體系、整車研發(fā)制造等層面發(fā)揮產(chǎn)業(yè)資源集中、多領域協(xié)同發(fā)展的優(yōu)勢，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構、拓寬合作渠道。以悅達起亞為跳板，以華人運通為先鋒，以相關的零部件產(chǎn)業(yè)以及銷售網(wǎng)絡為支撐，進一步爭取市場份額，重構整個鹽城的產(chǎn)業(yè)體系。

以股權變更為始，明年深耕中國市場20年的起亞也將迎來第二階段發(fā)展的元年，這是起亞基于全球Turn-around戰(zhàn)略邁出的關鍵一步，亦是起亞反哺中國市場的重要舉措。

只是，面對中國市場這滾滾波濤，起亞品牌在新回合也勢必要重新思考如何在品牌、技術、產(chǎn)品等全價值鏈的各個環(huán)節(jié)構建出一個更加明確清晰且具有時代競爭力的發(fā)展方式。

對于起亞而言，此前諱莫如深的復雜合資關系導致決策機制冗長，多方溝通不暢，已經(jīng)在不同程度、不同層面上阻礙了公司的發(fā)展，這也是多年來困擾合資公司的病癥之一。

如今，股權結構的調整也預示著籠罩在起亞頭頂?shù)倪@片烏云也在逐漸退散。一方面，這意味著公司內部溝通決策機制將經(jīng)歷史無前例的大幅調整，決策的成本以及效率會得到顯著提升。

另一方面，起亞在中國的第二階段發(fā)展被打開了通路，無論是從品牌重塑還是產(chǎn)品煥新，新的合資公司也將得到起亞全球資源的鼎力支撐，向著全球市場靠攏，體系競爭力無疑會進一步提高。

東風適時退出，或許是這家的飽經(jīng)風雨的合資公司最好的結局。隨之而來的，悅達起亞又將何去何從成了大家最關注的事兒。

發(fā)現(xiàn)，新起亞

“參考起亞全球的成功經(jīng)驗和管理方式，由內部開始進行新的變革，包括品牌全球統(tǒng)一形象、電動化戰(zhàn)略落地、組織架構調整，以及高品質產(chǎn)品的引進，開啟新征程，讓更多人發(fā)現(xiàn)新起亞?！痹诮盏臏贤〞?，東風悅達起亞總經(jīng)理柳昌昇再次強調了中國市場之于起亞的重要性以及接軌起亞全球的必要性。

可以看到，近年來，從i-GMP平臺、CVVD發(fā)動機技術等核心技術的導入到全新標識以及”全球旗艦MPV“嘉華的推出，起亞確實在努力地與全球市場步調保持一致，快速理清產(chǎn)品線，積極調整產(chǎn)品策略，試圖重新構建起起亞“年輕”“技術”的品牌形象，以此突破品牌力桎梏，在與其他合資品牌的競爭中形成行之有效的戰(zhàn)斗機制。

“未來，售價10萬元以下的車型，會盡快停產(chǎn)，起亞現(xiàn)在不著急走量，不想以低價或者壓迫經(jīng)銷商提車的方式實現(xiàn)銷量的提升，而是想在小的細分市場中成功，慢慢把品牌力提升上來?！眮淼街袊呀?jīng)9個多月的柳昌昇篤定，回歸起亞全球品牌形象、引領起亞品牌向上發(fā)展是陷入困境的起亞品牌必須要經(jīng)歷的“刮骨療毒”之路。

這是一場沒有退路且不能輸?shù)膽?zhàn)爭，起亞全球化產(chǎn)品能否有序導入，導入之后又是否能夠證明自身的價值成了悅達和起亞的當務之急。

全球車型嘉華的登場確實填補了整個韓系車在MPV細分市場的產(chǎn)品空缺，標志著其在轎車、SUV、MPV三大細分市場完成了煥新產(chǎn)品的全面布局。

但必須承認，飽經(jīng)風霜的悅達和起亞在高端MPV市場中尚無成功的運營經(jīng)驗，而隨著嘉華的上市，無疑會倒逼悅達起亞構建完備的市場戰(zhàn)略、運營模式以及價值體系，這是一次主動且必要的價值鏈進化。

嘉華有實力成為起亞開啟品牌高端化的原點。只不過，在MPV這個風起云涌的市場當中，即便風光無二的GL8也無法避免別克與雪佛蘭的淪陷，如何利用嘉華帶來的價值鏈轉變徹底扭轉乾坤，考驗著起亞上上下下的每一個人。

好在，起亞并不會讓嘉華踽踽獨行，手里的其他王牌也正在蓄勢待發(fā)。“明年我們會有新車型和混動車型引入，從明年年末或者2023年年初開始，我們將每年在中國市場投入一款全新電動車?！?柳昌昇口中的新車型便是起亞名副其實的支柱車型全新Sportage，而全新的純電車型EV6也早已在各大車展上亮相了。

是的，一個是傳統(tǒng)燃油時代的輝煌代表Sportage，一個是新能源時代的灼熱新星EV6，加上全方位踏入激戰(zhàn)正酣的混動市場，起亞顯然是拼了，此前KX5以及K5的品牌重塑遺憾，將在很大程度交由這些核心車型去完成。

以跨越兩個時代的中高端旗艦產(chǎn)品直面國內上下兩端的壓力與新勢力的顛覆野心，起亞品牌正在賭上過往與未來的榮耀，在四處圍困中殺出一條血路，實現(xiàn)銷售躍進和品牌躍升的雙重使命。

起亞品牌的轉變無疑是痛苦的，是對一個路徑依賴時間長久之后再變軌的痛苦，亦是一個在銷量和品牌之間取舍的痛苦。拜倫曾言，“一切痛苦能夠毀滅人，然而受苦的人也能把痛苦消滅”。

不再迷茫的起亞堅信憑借成熟深厚的全球運營經(jīng)驗，在全球戰(zhàn)略的指導下，“不以高銷售目標為導向，更多以提升產(chǎn)品品質為主，以進入更高級別的市場當中，拿到小的成功后，慢慢把品牌力提升上來，再搶占市場?！边@是起亞扭轉目前在華“失語”的現(xiàn)狀的“火種”。

中國式起亞

只不過，當悅達和起亞雄赳赳地邁著步子與全球接軌之時，也必須明白，在起亞的全球運營體系中，從未在新興市場中面臨如此激烈的本土品牌對抗。中國本土市場的特殊性已經(jīng)使現(xiàn)代以及起亞嘗試了一番痛徹心扉的教訓，便不能在新一輪的全球化布局中再次忽視其中的嚴峻形勢，生搬硬套的“教條主義”顯然不適用于中國。

所以，起亞深知，在動用全球資源以及經(jīng)驗之際更是要懂得靈活變通之法。一方面，起亞主張在全球化運營過程中，要結合中國實際情況，參考全球的成功經(jīng)驗，像中國的新勢力創(chuàng)業(yè)公司一樣，抱著真誠的態(tài)度去運營起亞在中國的市場。

曾幾何時，在面對中國本土勢力的對抗之際，現(xiàn)代與起亞都未表現(xiàn)出足夠的重視，甚至不屑與飛速成長的中國自主品牌相提并論。

現(xiàn)在，吉利、長城等品牌乘風破浪，起亞終于放下身姿，虛心請教。以起亞全球化的運營經(jīng)驗為基礎，借鑒中國品牌的有益之處，充分了解中國市場的需求特點，融入到全新的管理方式以及產(chǎn)品體系之中。

為此，起亞將會大幅增加中國市場的投入，特別是研發(fā)投入。為了適配即將到來的每年一款新車的產(chǎn)品戰(zhàn)略，彌補此前本土化的不足，起亞不僅設立了煙臺研究所，更是在今年建立了上海數(shù)字技術研發(fā)中心。

未來，起亞還會在本土化方面持續(xù)擴充技術投入力度，包括在貴州設立大數(shù)據(jù)中心，開始建立有點電動化以及移動出行領域的相關組織架構以及在自動駕駛方面與本土成熟領先的企業(yè)進行合作等。

另一方面，起亞打造本土化的運營模式，其中內部的人才體系無疑是問題的關鍵。在起亞看來，為了能夠效率地認識中國本土市場，從而作出相應的應對策略，在組織結構上進行積極的人員調整是必不可少的。

合資公司為了建立高效的組織管理體系，將會引入更懂中國市場的優(yōu)秀人才，調整人事結構，打通人才機制，進而奠定起亞公司本土化的基礎，就像它在全球其他市場的子公司所做的那樣。

值得注意的是，起亞集中優(yōu)勢資源不光是要管理結構以及研發(fā)體系上盡可能的本土化運作，更是要在產(chǎn)能結構上作出實質性的節(jié)流。

“在全球起亞的戰(zhàn)略布局中，我們會將鹽城作為生產(chǎn)和出口的重要樞紐?！蹦壳埃饋喌囊还S已經(jīng)長期租賃給華人運通，二工廠將作為起亞的出口基地，三工廠主要負責國內市場的生產(chǎn)。

從起亞的角度出發(fā)，常年較低的產(chǎn)能利用率對于一家在華經(jīng)營遇阻的合資公司來說是無法容忍的，在產(chǎn)能規(guī)劃上“動刀”勢在必行且迫不及待，及時調整產(chǎn)能結構、節(jié)約成本、提升效率，壯士斷腕才能獲取生機，這也正是北京現(xiàn)代、廣汽菲克正在努力的方向。

紛紛擾擾之下，起亞變局近在眼前，在未來日短夜長的歲月里，起亞仍然會有諸多揮之不去的惆悵，也都在竭盡全力地紓困。

在2007年全球金融危機爆發(fā)之前，當時的花旗集團的首席執(zhí)行官的查克?普林斯(Chuck Prince)說了一句在華爾街廣為流傳的一句話：“當流動性的音樂停止時，事情將變得復雜。但只要音樂還在播放，你就得站起來跳舞。我們就必須繼續(xù)跳舞。”

現(xiàn)在就是這一時刻，流動性的音樂還在播放，沒有任何一個市場參與者能夠保證市場究竟會走向何方，就像沒人知道音樂什么時候會停一樣，起亞就必須繼續(xù)跳舞。

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