10月27日，深圳南山，一個非常漂亮的新辦公室，這是剛剛創(chuàng)立的云度全國營銷中心總部。辦公室旁邊，有一棟小樓，上面掛了一個牌子，寫著八個大字：“空談誤國，實干興邦”。據(jù)說，這句傳遍天下的小平講話，在深圳立的第一塊牌子就在這里，被深圳人稱作“母牌”。

17年前，林密大學畢業(yè)來深圳的第一份工作，TCL集團總部，當時就在這棟小樓旁邊。他說，當年他在辦公室樓道里抽煙，左手是這塊牌子，右手是另一塊同樣知名的牌子，上面寫著：“時間就是金錢，效率就是生命”。他每天站在這兩塊牌子中間，心潮澎湃。

2020年3月，去職云度一年半之后，三個選擇擺在林密的面前。一個是某大型海外基金中國區(qū)合伙人，一個是某跨國汽車公司中國區(qū)總裁，一個是回歸云度。

他征詢了三位最信任的朋友，沒有一個人贊同第三個選項，盡管他們都讀懂了他內(nèi)心的躁動?！皶r間窗口已經(jīng)關(guān)閉，你趁早死了心吧！”，其中一位很不客氣地對他說。 

他知道，他們這么說是為他好。時間來到2020初，五年前風起云涌的“新造車運動”已行至險灘，資本市場悲觀觀望，領(lǐng)頭羊蔚來汽車生死未卜，理想和小鵬還沒證明自己，后面的小伙伴正在陸續(xù)掉隊。而最早交車的云度汽車，錯失了一個又一個時間窗口，2019年下半年已經(jīng)停產(chǎn)。 

只有一個人支持他，他的姥姥。這位八十多歲的老太太說：“如果你想好了最壞的結(jié)果，并且能接受的話，我支持你。不管怎么說，你是福建人，該為家鄉(xiāng)做點事?！?/p>

20天后，他決定回云度。在朋友們看來，他最終站到了理性思考的對立面，完全是浪漫情懷在作怪。這位82年的高個子少年說：“從現(xiàn)在開始，你們別勸我了。創(chuàng)業(yè)從來都是九死一生，你們當初走的路也一樣?！?/p>

“我賭32年”

龐義成：咱們先從一個很重要的話題開始談起，3月你開始思考要回歸云度，大部分朋友都是反對的，但你最后不聽勸，一定要回來。到現(xiàn)在已經(jīng)有半年多了，你靜下心回答，為什么一定要回來？

林密：你屬于反對派里的典型（笑）。

第一點是我欠云度一個交代，或者說是云度欠我們的消費者、員工、供應商、經(jīng)銷商一個交代。既然沒有完成，既然我之前做的所有事情都喜歡把它掄圓了，做完整了，沒有完成的事兒總是在我心里有個疙瘩。所以這是最重要的一個原因。

第二點是云度的技術(shù)積累、人才的厚度都非常好，企業(yè)的整體狀況實際上并沒有太多負擔，最關(guān)鍵的是云度在廣大消費者的心里，品牌的整體印象與積淀很好，我認為云度是個潛力股，值得繼續(xù)做下去。

第三點，咱們聊過很多次，我認為電動車的風口沒有過去，誰說風口過去了？新造車企業(yè)的風口，我認為在未來5-10年都沒有過去。純粹的電動車品牌，在各個價格區(qū)間都應該有代表性的品牌，都應該有爆發(fā)性的力量。

龐義成：五年前初創(chuàng)云度的時候，當時的那個團隊，我認為是個非常優(yōu)秀的組合。是否還記得當年你們初創(chuàng)云度的時候，初心是什么？

林密：我跟劉總當年做這件事兒，真正的初心，還是希望讓科技走進平凡，這一點到目前為止都沒有改變。

我們認為，電動車產(chǎn)品不應該是高高在上的，中國大眾的消費能力還是集中在10-15萬的消費區(qū)間。這個消費區(qū)間里，真正可選的讓人興奮的、有科技感的電動車產(chǎn)品特別少。所以，我們希望做一個普及性的、能進入千家萬戶的電動車品牌，五年前是如此，今天還是如此。

龐義成：是的，五年前出發(fā)的時候，朋友們都送上了真誠的祝福。你們出發(fā)得早，團隊組合也有實戰(zhàn)經(jīng)驗，遺憾的是中間出了一些磕磕絆絆，中間停擺了一段時間。在這個重新出發(fā)的時刻，作為新云度的掌門人，你來回顧一下這五年，云度做對了什么？做錯了什么？

林密：做對的第一件事兒，我覺得是產(chǎn)品定位，對目標消費群的洞察，這塊兒到目前為止，還是非常正確的。

龐義成：就是針對10-15萬市場的用戶定位？

林密：對，還有對于他們真正需要什么的洞察，反映到車上的一些的匹配。

第二塊我覺得對的東西，是真正建立了非常厚實的整體研發(fā)基礎(chǔ)，包括在工廠的設(shè)計上，在企業(yè)的運營上，在資源的分配上。比如說，我們并沒有像別人一樣上來就去做10萬20萬的產(chǎn)能設(shè)計，我們的工廠相對袖珍高效，攤銷也比較低。同時，我們把大量的資金砸向了實驗設(shè)備，讓出車的能力和整個實驗室自制的能力具有完全的自主性。這種自主性可以讓我們未來再跑起來能夠快很多。

你剛談到做錯了什么？跑得快和跑得遠是兩回事，一個比較大的錯就是我們一個勁兒的想跑得快。簡單地說，新造車企業(yè)跟傳統(tǒng)汽車企業(yè)最大的不同和優(yōu)勢就在于效率高，船小好調(diào)頭；第二我們能祛除很多的官僚作風，能夠以客戶為導向為他做產(chǎn)品與服務；第三個我們能夠更顛覆性地去做一些創(chuàng)新性的營銷方式，同時又能夠接地氣。

龐義成：你沒正面回答第二個問題（笑）。

林密：有，就是跑得快和跑的遠的事兒。

龐義成：好，我們暫且先把這個問題放下，可能再過一段時間再復盤，會有新的思考。作為一個從小在海外游歷，有廣闊的視野和豐富管理經(jīng)驗的年輕人，其實你的人生是有很多選擇的，可以做一個金領(lǐng)、高管，過優(yōu)渥從容的生活。但你不聽勸選擇回來做云度，實際上是把你未來的十年甚至更長的生命賭在這件事情上，這件事情對你來說真的有那么值得嗎？你又不缺錢，你圖什么？

林密：缺，干了這事兒不就缺了嗎？

問題太私人了，講大道理沒有用。比較核心的一個東西就是我是一個有宿命論的人，我認為人是有命的，我作為一個從小喜愛汽車，對車充滿熱情，當年的話是血液里面流著汽油的人，現(xiàn)在的話是，血液里面閃著電火花的人。

從宿命論的角度來說，我覺得我應該做事兒。當你有很多選擇的時候，你可能會更理想主義的去想選一些好像能夠改變世界的東西。去過一個很悠閑的生活，或者說能夠看得見終點的生活，那是我最害怕的事情。命運給了我這么多選擇，但所有的機遇和契機都似乎是推動我去選那個最難的。

龐義成：因為最難的往往是最有意義的，最有價值的？

林密：而且當你受到這么多眷顧，在你有選擇的時候，你沒有去選那個最難的，你會覺得浪費了命運（的眷顧）和多年積累下的東西。

第二個我很相信一個道理，就是任何事情你信了才能夠成功，你不信就連成功的可能性都沒有。所以，做這件事兒我相信一定成。而且不是10 年，不是20年。我今年38歲，直到70歲，我賭32年。

龐義成：好，那現(xiàn)在我們來說說32年，在你70歲退休之前，你期望這件事兒變成什么樣？

林密：我覺得我不會退休。當然哪一天自己的天花板到了，跟企業(yè)發(fā)展不相匹配的時候，我會主動離開這個崗位。

但是做這件事兒，我覺得首先它是有意義的，我一直對人生或者對成功有一個比較有意思的理念，跟機場里面的成功學不太一樣的理念，我認為首先排在第一位的是要有一個改變世界的使命感，使命感里面包含了很多社會責任，你要為社會為世界去做點什么，以及你感覺你生來冥冥之中是有一個意義在的。

從這個角度來講，電動車在中國發(fā)展十年了，我們希望把這種前沿的科技產(chǎn)品真正帶進千家萬戶，而不是變成一個富人高高在上的東西。

第二個我覺得比較核心的就是責任感，這種責任感來自于大到國家層面的能源安全問題，小到每個城市的排放問題，再細到每個家庭的用車和出行問題，我覺得這種責任感是必須要有的。

第三點我覺得比較核心的就是這種使命感和責任感所帶來的讓人持之以恒的一種自控，這三個是我自己的成功學。當然還沒有到那一步，可能未來還會有變化。

32年的時間，電動車已經(jīng)是壓倒性的優(yōu)勢，基本上全部普及。我的終極目標是希望它走向世界，代表中國制造代表中國品牌真正地走進世界。這話說的人很多，但是我認為體會比我深的人不多，特別是汽車行業(yè)，中國品牌真正的走向世界，走到千家萬戶里面，成為代表中國的真正頂級的產(chǎn)品。

龐義成：像豐田一樣？

林密：不說那么大的話。32年能夠在中國市場上站穩(wěn)腳，能夠隨著中國的全面電動化占據(jù)比較可觀的市場份額，我覺得只是第一步。第二步一定要走出去，走到世界各地。我們今天看韓國企業(yè)，實際上韓國實際上的GDP漲得很高了，因為匯率的問題，但生活的幸福度比中國差遠了。但是整個世界對韓國的認知是來自于三星、現(xiàn)代、起亞和LG，這四個品牌其實整合了整個韓國這個國家在外面的形象，中國還沒有出現(xiàn)。目前為止，能夠代表我們國家層面的，只有華為，而且還被打壓。

龐義成：還有 Tiktok，會有越來越多的中國品牌，比如阿里巴巴，現(xiàn)在已有全球影響力。但是汽車品類里面的確還沒有行銷全球的產(chǎn)品。

林密：你把話說簡單了，汽車是個人消費的第二大商品，但是房子不長腿，不可能賣到國外，所以汽車就是made in China的最大宗消費品。一個汽車品牌出去，就代表一個國家的形象。大家可能會覺得我說的太大，但你應該知道這是我真實想法。

龐義成：我知道，因為你在海外那么多年，參與過很多的海外貿(mào)易。

林密：嚴格來說不是這個，就像人在國外待的時間長才更愛國一樣，我受過很多對中國的不公平待遇，我骨子里面有非常強烈的這種渴望。我們背后已經(jīng)是一個強大的國度，但是我希望把強大國度的故事通過我的產(chǎn)品告訴給各種膚色、各種民族的人。 

2025年保底30萬臺，沖進前三 

龐義成：多么奇妙的一個時代。剛才你講到的內(nèi)心夢想，不但要讓云度的產(chǎn)品在32年的時間里面，走進中國的千家萬戶，而且希望云度能代表中國的最大宗商品行銷到全球。在上一代的中國汽車人里，很少人敢想到這件事情，所以我說這是一個非常偉大的時代。

這偉大的時代提供了至少三種要素，第一是技術(shù)變革的空間被打開了，所以我們可以做全新的產(chǎn)品，有全新的市場機會；第二是豐富的資源供給，包括了資本、土地、政策以及人力；第三就是你們這一批80后年輕人，已經(jīng)有了放眼全球并且拿下王冠的勇氣。

你覺得從目前來看，離著32年的終局目標，差距有多少？最核心的挑戰(zhàn)在哪里？

林密：飯一口一口吃嘛。坐在今天這個節(jié)骨眼上去談，最核心的挑戰(zhàn)一定是眼前的挑戰(zhàn)，因為未來挑戰(zhàn)你看不見。哪怕你仰望星空，也得腳踏實地，一步步走。第一步，我們給自己立了一個目標，2025年，能做到中國純電動車品牌前三名。

龐義成：數(shù)量化一下，做到什么樣的水平才能進前三？

林密：我首先談的是純電動車品牌，不包括那些既然賣傳統(tǒng)燃油車又賣電動車的品牌。對這一點，我其實一直有一種看法，就像諾基亞也做大屏智能手機，但是大家還是認為他是做傳統(tǒng)按鍵手機的?？逻_數(shù)碼相機很厲害，但是大家一直認為柯達就是做膠卷相機的。一個汽車品牌，說它的悠久的歷史底蘊，在轉(zhuǎn)型的時候，企業(yè)的整體印象會固化，它有巨大的歷史負擔。

汽車電動化的進程，有點類似于在一九六幾年手表從機械表轉(zhuǎn)向電子表，到最后你會發(fā)現(xiàn)所有的傳統(tǒng)機械表廠轉(zhuǎn)型向電子表的時候都不成功，因為大家的腦子里你就是做機械表的，而到了今天，你會發(fā)現(xiàn)所有傳統(tǒng)的手表品牌，管他是石英表還是機械表，在轉(zhuǎn)向智能穿戴手表的時候都會遇到問題。

龐義成：而真正占據(jù)市場巨大份額的都是新來的選手。

林密：比如說蘋果Apple Watch、華為手表，還有比如說市占比最大的GARMIN，是做導航出身的企業(yè)。所以市場淘汰你，根本不跟你打一聲招呼。技術(shù)變革的過程中，不是你的儲備和資源配置問題，最大的問題在于你是不是足夠純粹。

在這件事兒上，我們沒有后路，我是以電養(yǎng)電，電動車賣不出去（就死），我們所有的寶都壓在上面，沒有別的地方可以放。孤注一擲，回到你說的最大挑戰(zhàn)，這就是最大挑戰(zhàn)。

龐義成：到2025年要做到多少臺？

林密：保底目標30萬。

龐義成：30萬，年產(chǎn)銷30萬臺，2025年在中國做到這個量，你認為能夠進入前三名。

林密：純電動品牌前三名。

龐義成：贊同你剛才說的那個論點，單純的聚焦的公司會更有優(yōu)勢。我們來拆解一下這30萬臺的目標，今年能做多少臺？

林密：今年保底3000 吧，因為下半年才開始重新起步。

龐義成：3000臺到30萬臺，中間差了100倍。也就是說你要用五年的時間實現(xiàn)產(chǎn)銷量100倍的增長，是吧？

林密：對。

龐義成：你認為從現(xiàn)在到2025年，要做哪幾件事才能達到100倍增長的目標？

林密：100倍增長這個事兒，你把它給故事化了。云度在2018 年就賣了一萬多，只是現(xiàn)在屬于二次出發(fā)的階段，需要一定的回神時間，3000臺并不是云度的真實基礎(chǔ)。

用三個維度來看這件事兒：首先市場容量有多大？你剛才講2025年到500萬臺，但那是總量，包含了插電混、增程式。我預計純電動差不多300萬輛，30萬臺能占到當年純電動市場的10%，進入前三名。

第二個維度，有多少款產(chǎn)品去幫助你搶占市場？預計到2025年，我們會有七款到八款產(chǎn)品去參與市場競爭。

龐義成：都是集中在10萬-15萬區(qū)間嗎？

林密：可能15萬出頭。我要做15萬以下，最純粹的走進千家萬戶的電動車品牌。

還有第三個維度，就是有多少個行銷渠道，覆蓋多少個城市，以及有多少家店來完成30萬臺的任務？2025年我們要做到400家店，覆蓋中國332個城市，一線城市要建設(shè)多家店。

分解一下目標，30萬臺，400個店，一個店一年大概是800臺左右。

今天要做的事兒，一是要拉出一個非常豐富的產(chǎn)品線來覆蓋目標市場15萬以下的不同需求；第二是要建立非常強大的技術(shù)儲備，把這些產(chǎn)品變得更加符合你品牌的定位；第三是得有非常下沉的渠道去覆蓋所有的目標城市以及保證它健康。

爆炸性增長的機會

龐義成：這半年你去跑市場，了解到很多情況，回應一下年初的那個討論：市場是否存在這樣的機會:純電動品牌，從15萬以下區(qū)間做起，五年時間增長100倍？

林密：會。第一，2019年全年只賣了大概66萬臺純電動，這才哪到哪。第二,電動車的需求是被創(chuàng)造出來的，我們真正的競爭對手就是燃油車，去搶燃油車市場是最重要的一件事兒。搶燃油車市場，就要解決燃油車等效性問題，很明顯，隨著電池成本的下跌，在某些市場上很明顯出現(xiàn)了燃油車等效性。

舉個例子，咱們就說Model3。如果用戶要在30萬以下25萬左右，想買一臺加速快又有科技感的車，只有“毛豆三”可以選。奔馳C、寶馬3和奧迪A4，這三個豪華車的入門版，無論加速還是科技感，都和“毛豆三”沒法比。對用戶來說，同時還有一些信息不平等帶來的偷著樂的這種想法，難怪“毛豆三”賣的好。

所以實際上在25萬以上的市場，電動車已經(jīng)取得了燃油車等效性，因此這個市場在快速增長。再看6萬以下的市場，電動車的燃油車等效性已經(jīng)是壓倒性的了。

首先,任何一臺6萬塊以下的燃油車要變成一臺自動擋，至少加8000-1萬塊錢，占到6萬塊錢總售價的20%左右了。這是什么概念？電動車每一臺都是自動擋，它本身就具有優(yōu)勢。第二,6萬塊錢買一臺車，就希望每天作為代步使用，每日的使用成本更低，那自然而然電動車就是一個首選。在這個細分市場，無論購買還是使用環(huán)節(jié)，電動車的優(yōu)勢是壓倒性的。這就能解釋為什么宏光MiniEV如此大賣。

龐義成：6萬以下和25萬以上兩個市場，電動車開始贏得了競爭優(yōu)勢。

林密：那下一場即將到來的戰(zhàn)場在哪兒？未來五年的主戰(zhàn)場在哪兒？

龐義成：一定是在10萬-15萬？

林密：是，這是傳統(tǒng)燃油車最大的肚子，這塊肚子有多大，在燃油車層面，這塊肚子一直以來的銷量占到了65%-70%。

龐義成：也就是說，在中國，這塊市場每年兩千萬臺？

林密：沒有，1600萬-1700萬臺。65%-70%這個比例對美國、歐洲市場同樣適用。簡單地說，汽車的主銷市場一直就是在2萬美金左右的市場。在這兒是否有真正純粹的電動車品牌呢？目前為止還沒有，這就是市場的機會，爆炸性增長的機會。

相比于這些汽車品牌，又做燃油車又做電動車的時候，我不用顧前顧后，不用擔心我的電動車會去搶了我燃油車的市場，我可以肆無忌憚地對燃油車展開進攻。

新云度的比較優(yōu)勢在哪？

龐義成：剛才分析了天時，整個市場需求變化的可能性。下面說說地利和人和，天要下雨，但這場雨我們能不能接得??？就是過去咱們經(jīng)常聊的那個問題，新云度的比較優(yōu)勢在哪里？

林密：首先，我們在技術(shù)上嚴格來說還是比較扎實的。存下了五百多項專利，還有非常完善的整體體系以及比較有口碑的客戶反響。第二點云度沒有什么負擔，沒有太高的負債率，稍微給點油，或者是加滿一箱油它就能夠飛馳起來，這是地利。

第三塊兒就是人和。我個人作為一個大產(chǎn)品經(jīng)理，作為一個能夠團結(jié)人的人，團隊現(xiàn)在形成了一個比較好的基礎(chǔ),能夠讓真正優(yōu)秀的愛車和希望在電動車這場變革中實現(xiàn)自己夢想的人，紛紛加入進來，并且財散人聚。

把大家團結(jié)起來，合伙做成一個中國新造車企業(yè)里，企業(yè)運營效率和人事管理效率的標桿，這點我非常有信心，我相信你對我也有信心。

龐義成：我對你最大的信心來自于你對夢想熱烈的向往和追求。歷史給了你這樣的舞臺，讓你去展示自己的才華。從一個有夢想的人成長為一個企業(yè)家，這是一個很大的跨越。未來五年，你可能碰到的最大困難會是什么？

林密：沒有，必勝。我是一個心學的忠實粉絲。

龐義成：你說王陽明嗎？

林密：你信你才會贏，你不信，連贏的機會，上天都不會給你。

龐義成：但是你信不等于說，咱們不要分析可能的困難吧。

林密：我覺得你剛問的是一個戰(zhàn)略問題，戰(zhàn)略問題就是要藐視他，在戰(zhàn)術(shù)層面重視他。問題多著呢，不要把它當問題，一件件解決就行了。你剛剛說的企業(yè)家精神，我覺得排第一位的永遠是信念，你要知道你抓住了一個千載難逢的好機會，以及你做這件事的必勝的決心。

使命感其實分解起來很可怕的，不但是對企業(yè)、員工、消費者、社會的責任感，也包含了你到世界上來，好像冥冥之中你要干點事兒責任感和使命感。然后就是信念和責任感加持下的持之以恒的每日的工作。 

傳統(tǒng)群落能否跨越變革鴻溝？

龐義成：你剛才談到，當年機械表向石英表變革的過程中，機械表公司幾乎沒有成功的；后來從石英表向智能穿戴設(shè)備遷移的過程中，又沒有成功的案例。我理解這說明的一個規(guī)律，就是技術(shù)變革帶來的變化，不僅僅是產(chǎn)業(yè)的躍遷，也是群落的躍遷，而傳統(tǒng)群落很難跨過變革鴻溝?，F(xiàn)在，汽車從燃油車向智能汽車遷移的過程中，這個規(guī)律仍然適用嗎？

林密：所有的變革都是被逼的，或者是被革命的。第二人永遠是有惰性的。人之初，性本善的同時性本懶，傳統(tǒng)企業(yè)沒有被逼到墻角的時候，就沒有人愿意去變革。新造車企業(yè)相比傳統(tǒng)汽車企業(yè)的劣勢就是剛剛談到的規(guī)模效益。但是沒有強大的規(guī)模和悠久歷史帶來壞處的同時，也帶來了一個必然的好處，在技術(shù)遷徙的過程中，我有可能跑得輕跑得快，這就是新造車勢力整個商業(yè)邏輯最核心的部分。

龐義成：對，我剛才的問題是這樣的，在變革過程中，傳統(tǒng)的汽車人能完成這次遷移嗎？比如說脫離原有的組織參與創(chuàng)業(yè)，并且創(chuàng)業(yè)成功，你覺得這種可能性大不大？

林密：很大。但是這類人一定是胸有猛虎，韜光養(yǎng)晦很久的人，而不是完全帶著傳統(tǒng)汽車企業(yè)慣性的人。

龐義成：這里面有個核心問題，就是剛才說的企業(yè)家能力。你剛才總結(jié)提煉的能力是使命、價值觀，我們把它理解成信念。

林密：你在這兒問我一個還沒有跑出來的一個非成功企業(yè)家（笑），企業(yè)家的價值和企業(yè)家的能力，我覺得很多問題我回答不了，2025年我一定告訴你。

龐義成：你一定能回答得了，為什么？初心是決定一個企業(yè)高度的最核心的種子。今天問的問題，不是為了今天。這段影像會留下來，五年以后咱們回頭看，五年前你是怎么想的，我覺得特別有價值。

林密：信念，使命，以及持之以恒。

龐義成：作為一個傳統(tǒng)汽車業(yè)躍遷出來的年輕人，能否很好的解讀新時代的技術(shù)密碼，并且用新的方法論去把技術(shù)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和組織？

林密：這個問題很好，首先我不認為我是傳統(tǒng)汽車人。嚴格來說，除了愛改裝車以外，我對燃油車的接觸都不太多，邁入汽車行業(yè)，一開始就在電動汽車里面。

實際上我認為新的管理方法和管理邏輯，到目前為止，根本不到上綱上線的層面，還沒到總結(jié)經(jīng)驗和結(jié)論的時候，所有的東西都是摸索。

龐義成：但確實有變化。

林密：有變化，至少你看到的這幾家成功的企業(yè)家，用了不同的邏輯和方法來做這件事情。首先我覺得保持一個學習型組織和學習型心態(tài)很重要。第二我個人認為，可能沒有方法，很多都需要自己摸索，你敢于摸索以及在敢于摸索以后總結(jié)經(jīng)驗，可能更重要。

劉心文留下的財富

龐義成：最后一個問題，能不能評價一下劉心文，作為第一任掌門人給云度留下的歷史遺產(chǎn)？

林密：老劉是我的老大哥，有著全面的電動車管理經(jīng)驗，從技術(shù)到生產(chǎn)到企業(yè)運營。在那個時代去做新創(chuàng)電動車，我們倆是一個非常好的組合，一個文一個武。同時他也是我非常好的老師，在創(chuàng)業(yè)過程中，很感激他教會了我很多東西。正因為這樣，才有今天的我，敢用兩個肩膀上的勇氣。

龐義成：所以某種程度老劉算是你的領(lǐng)路人？

林密：是老師。因為他，云度的技術(shù)積淀，團隊和供應鏈，基礎(chǔ)還是打得非常堅實的。當你沒有把這三塊兒成建制成體系地攏在一起的時候，就會出問題。

這點上老劉做的很好，也教會了我很多，快速地為云度留下了非常好的資產(chǎn)，就是成體系。就像秦統(tǒng)一六國之后做的第一件事兒，度量衡，云度的度量衡已經(jīng)在這兒，是一個現(xiàn)成的體系，后來的人進來后，先改變你自己的度量方式，進入集體，這是云度非常重要的一個標準體系的財富。

這里面包含了包含了決策流程、研發(fā)流程、銷售流程、內(nèi)部管理流程等所有的流程體系，當然會進行不斷地改善和提高效率，但這一套東西對于云度都是比較寶貴的。

龐義成：所以老劉有兩個歷史貢獻，第一個企業(yè)標準體系建立起來，第二個研發(fā)的產(chǎn)品技術(shù)儲備，已經(jīng)有了很好的技術(shù)存量和數(shù)據(jù)積累。

林密：第三個是在企業(yè)經(jīng)營的高效和經(jīng)濟性上，打下了非常好的基礎(chǔ)。

龐義成：省錢，一分錢掰兩半花。

林密：以及能不花的就不花。所以云度的負債率非常低，這是非常重要的財富。

作者：龐義成、張碩

（本文為第一電動“2020年度致變革者系列訪談”之一，根據(jù)訪談錄音整理，經(jīng)被訪者審閱，有刪節(jié)。）

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