編輯：龐義成

品牌不是一種手段，品牌是一個(gè)企業(yè)的終極目的，品牌等于我們是誰。

像星巴克、蘋果、耐克、任天堂這樣的品牌，普遍誕生或成功于70年代，那時(shí)美國、日本、德國相繼達(dá)到人均1萬美金GDP。品牌的塑造，跟國家的國運(yùn)和國家的發(fā)展息息相關(guān)，中國恰好在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上。

在我看來，品牌分兩類。一類是產(chǎn)品價(jià)值驅(qū)動(dòng)的品牌，一類是渠道價(jià)值驅(qū)動(dòng)的品牌。這兩類品牌只是跟企業(yè)自己的性格和選擇相關(guān)，但是背后的驅(qū)動(dòng)力完全不一樣的。比如從使命和精神層面，產(chǎn)品價(jià)值驅(qū)動(dòng)的品牌更加自我，很多時(shí)候展示的是人性的光芒、人性的優(yōu)點(diǎn)；渠道價(jià)值優(yōu)先的品牌，它所追求的更多是一種社會(huì)價(jià)值或者一種大的任務(wù)，比如像“讓天下沒有難做的生意”。不同的企業(yè)會(huì)根據(jù)自己不同的性格做出不同的選擇，但是背后的很多東西會(huì)變得完全不一樣。

0—60分的品牌價(jià)值，是非常非常理性的：優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、好的技術(shù)。一個(gè)品牌的0—60分決定了這個(gè)品牌能不能生存下來，這就是馬斯洛提出的首先要滿足生存和安全的需求，對于消費(fèi)者也是一樣的。

再往上一層就會(huì)出現(xiàn)了品牌關(guān)系，我們認(rèn)為品牌關(guān)系是一個(gè)品牌的60—90分，講的是人和人之間的關(guān)系，回到馬斯洛理論，就是社交和尊重的需求。這里邊最重要的一點(diǎn)，而且跟智能電動(dòng)車是息息相關(guān)的，就是和用戶如何構(gòu)建一個(gè)社區(qū)。

我們跟用戶在講的不是是什么，而是為什么，也會(huì)去聽用戶講為什么，讓用戶通過足夠多的參與感形成認(rèn)同感，通過足夠多的認(rèn)同感形成歸屬感。這個(gè)時(shí)候，衡量一個(gè)新的智能電動(dòng)車品牌的標(biāo)準(zhǔn)不再是滿意度了，而是用戶的擁護(hù)度，這是比滿意度要求更高級別的一個(gè)需求。

舉一個(gè)簡單的小例子，很多用戶會(huì)說，理想ONE的懸架不好，他們在社區(qū)發(fā)出這樣的聲音，但是我們的方式不是告訴用戶說我們的懸架好，而是問用戶您覺得懸架不好到底為什么？很多用戶說我身邊的朋友說麥弗遜懸架不如雙叉臂的懸架高檔。其實(shí)很多用戶說不出麥弗遜和雙叉臂之間的差別，但是我們會(huì)怎么做呢？我們很真實(shí)的告訴他背后的為什么。

麥弗遜懸架用在增程結(jié)構(gòu)上會(huì)比雙叉臂懸架多10厘米的縱向的空間，但是會(huì)損失3%的操控，作為理想ONE是一款三排座椅的中大型SUV，家用的，我們認(rèn)為這10厘米的空間比3%的操控可能更重要一些，所以沒有什么對錯(cuò)，就是一種選擇。

這個(gè)時(shí)候，用戶很多心理的疑問就得到解決了，他會(huì)更好的支持我們的產(chǎn)品。

這是品牌第二層，這不是打廣告做的，是需要非常非常認(rèn)真的去經(jīng)營，包含我們自己員工之間的經(jīng)營，我們和用戶之間的經(jīng)營，我們和合作伙伴之間的經(jīng)營。為什么造車新勢力會(huì)更傾向于選擇直營的方式？因?yàn)橹挥形覀兏脩糁苯咏佑|，才能構(gòu)建這樣的用戶關(guān)系。

隨著中國的發(fā)展，10到15年以后，中國也會(huì)出現(xiàn)全世界頂級的品牌：品牌的90—100分是精神層面的，這種精神層面就是最初的初心：我們是誰，我們的終極目標(biāo)是什么？伴隨著企業(yè)的成功，有效把和它有精神緣的人連接在一起，就會(huì)變成大家所向往的（家園）。

第二個(gè)感悟，跟組織相關(guān)。品牌回答了我們是誰，組織回答我們從哪里來、到哪里去？

我們把組織要解決什么問題做一個(gè)橫軸、做一個(gè)豎軸，向左是相對收斂，向右是向外開放，向上是不可控，向下是可控，由這樣的組成決定了配合什么樣的組織模式。

幾百年前出現(xiàn)的工業(yè)體系，我們稱之為標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)組織，工業(yè)組織一個(gè)最大的特點(diǎn)就是流程和控制，它非常注重職業(yè)經(jīng)理人的存在。

再往下發(fā)展出現(xiàn)了很大的不同，我們現(xiàn)在做的所有一切，都開始圍繞一個(gè)目標(biāo)：把公司變成一個(gè)智能組織。

因?yàn)橹悄墚a(chǎn)品的出現(xiàn)、生態(tài)的出現(xiàn)，會(huì)出現(xiàn)在一個(gè)不可控和向外開放的世界里。車有了生命力，車可以持續(xù)的成長，我們其實(shí)也不知道這些車上面的具體軟件功能半年后、一年后到底是什么樣子，很多時(shí)候是社區(qū)、用戶定義出來的。

所以這時(shí)候在企業(yè)組織的要求層面，也會(huì)發(fā)生很大的不同。從過去每個(gè)人的執(zhí)行流程，變成要求每一個(gè)人自己能夠做獨(dú)立的決策。每一個(gè)人是一個(gè)單獨(dú)的分布式的決策運(yùn)算的單元，他能做決策，他能和外部進(jìn)行連接。所以背后產(chǎn)生了三個(gè)本質(zhì)的不同。

第一個(gè)本質(zhì)的不同，所有的東西都要開始數(shù)據(jù)化，無論是線下、線上還是產(chǎn)品都要數(shù)據(jù)化，但數(shù)據(jù)化的目的是為了給員工賦能，而不是為了控制，因?yàn)樽銐蚨嗟男畔⒆銐蛲该鞑拍苋プ鰶Q策。

第二個(gè)本質(zhì)的不同，所有的權(quán)利都要下放，因?yàn)樵谝粋€(gè)不可控的世界里，員工能夠自己去做決策才會(huì)更優(yōu)化。

第三個(gè)本質(zhì)的不同，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)會(huì)發(fā)生變化，從過去關(guān)注完美和不出錯(cuò)，到關(guān)注成長、關(guān)注去復(fù)盤，形成這樣一個(gè)特殊的組織。

這是我們過去5年多時(shí)間里，一個(gè)不同的發(fā)現(xiàn)。

注：本文根據(jù)李想在1月16日百人會(huì)論壇上的發(fā)言實(shí)錄整理，未經(jīng)發(fā)言人審閱，有刪節(jié)。

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