2014年10月，李斌和秦力洪兩人背著包到上海創(chuàng)業(yè)的時候，“蔚來”的未來還只是一張藍圖。他們對各種人講他們的遠大計劃，像天書一般把人侃的五迷三道，但相信的人不多。那時賈躍亭的影響力正如日中天，與他的“超級汽車”概念相比，李斌和秦力洪能贏得的掌聲有限。他們在安亭的一間辦公樓里安置下來，像超級陀螺一樣開始旋轉。沒有人能預測他們的未來，我猜甚至包括他們自己。

李斌和秦力洪在北京車展蔚來展臺

其后三年，發(fā)生了很多事。對整個汽車行業(yè)來說，這三年可以用“大爆炸”來形容。所有的傳統(tǒng)車廠都喊出了向出行服務轉型，一大串新品牌相繼誕生，一堆堆的人才相繼出走，進而在新的品牌下匯集。在這個過程里，賈躍亭遠走美國，蔚來則以令人眩目的融資速度和前所未有的一站式服務體系站上潮頭，直至2017年底的那一場劃時代的“NioDay發(fā)布會”，一舉成為這場大爆炸中出現(xiàn)的第一個“超新星”。

轉眼就到了要交卷的日子，蔚來汽車現(xiàn)在所背負的希望和疑問，遠比三年前的樂視汽車要具體和迫切。他們能不能成？這不僅關乎蔚來，也關乎過去三年里所有這場大爆炸的參與者們。一種觀點認為，產品會說話，造車新勢力的產品在2018年相繼上市，將宣告這場超級盛宴偃旗息鼓，美好的時光快要結束了。我的思考是，大爆炸為什么發(fā)生，為什么是這些人出來，他們有哪些不同以往的價值觀、方法論、組織管理哲學？這些特質能否支撐他們把握住新的機遇并面對挑戰(zhàn)？

蔚來汽車聯(lián)合創(chuàng)始人秦力洪

4月27日下午，在北京車展蔚來展臺的這場對話，很大程度上是為了探尋我心中的疑問。秦力洪沒有讓我失望。甚至可以這樣說，這場對話堅定了我對這個群體的信心，讓我更加確信，新的時代，需要新的企業(yè)和新的企業(yè)家。盡管我不能斷言蔚來一定能成，但我相信這個群體一定能成。為了這個判斷，當天晚上和友人在飯桌上約了一場五年后的飯局：2022年，中國電動車市場前三名有幾家是民企？我賭至少兩家。 

蔚來汽車聯(lián)合創(chuàng)始人秦力洪

1、特斯拉拼產品，我們拼體系

第一電動：昨天有一條朋友圈的評論，大意是這樣的，說在電動車技術不夠成熟的情況下，應該像特斯拉一樣，從車輛的性能出發(fā)，來打動超級用戶。因為超級用戶相對寬容，他有極客精神。從這個角度來講，蔚來跟特斯拉走的是同樣的路線，這個作者認為這個路線是對的。相反的，認為威馬走了一條性價比的路線，在現(xiàn)階段是比較危險的。你對這種觀點怎么看？

秦力洪：我覺得我們做的肯定是對的。威馬我不夠了解，但是我很尊重他們，我覺得他們整個精氣神，包括這幾年做的事還是很踏實的。

特斯拉剛冒出來的時候，的確是先做超級用戶，做極客產品，這幾乎是他當時唯一的路徑。他還必須做高端品牌，因為他要不做高端品牌，這個電池成本就沒地（消化）。我覺得特斯拉做了一個很好的開始，趟出了一條路。

但是今天我真的覺得通向成功的道路不止一條，因為今天的電動車已經(jīng)是不那么小眾市場了。接下來這個量也越來越大。隨著普及程度的提高，我相信這個市場應該是多樣性的，應該有不同的風格，不同的檔次，不同的特點的產品、品牌、服務來滿足越來越多的需求。

所以我們堅定地走我們的路，蔚來一定要做一個高端品牌。當然這個高端品牌不是吹出來的，它的背后有產品、技術，包括我們對于審美設計的把握，對未來科技前瞻性的運用。蔚來的思路是這樣的。

秦力洪將EP9車模送給英國駐華貿易公使Commissioner Richard Burn

另外可能還有一些關于路線的討論，將來是不是做共享，共享以后就沒人買車了？我們是比較堅信，去給消費者擁有一個東西是快樂的。我們覺得追求極致便利、極致效率、不帶感情的共享，和追求擁有一個好東西的快樂，都是人性的一部分。我有車，我有司機，有時候我自己開車，有時候我出門還坐地鐵、騎自行車，不等于說我坐地鐵，完全就不要車；我有車，就完全跟地鐵拜拜。

我觀察到有一些觀點，試圖把這個社會分析得特別一元。

北京車展蔚來汽車展臺

第一電動：非此即彼。

秦力洪：共享以后就不會擁有車了，擁有車以后就反共享，我覺得這都不對。李斌是個很好的案例，他搞摩拜的時候，把共享推到了極致。做蔚來的時候，這個品牌要去實現(xiàn)的，就是給用戶一個擁有的快樂。

既然我要做一個高端電動汽車的品牌，要強調用戶擁有一輛車的快樂，所以就注定了我后邊的做法。首先我們的車需要追求一定的產品極致，這是一個前提。但是我們絕對不是特斯拉，特斯拉是一個有極客精神的產品，一下打動你。但是在你買了以后，在你擁有一輛特斯拉幾年的過程中，我覺得還有一些事可以做得更好，尤其在服務端。

蔚來李斌在北京車展店seeds分享會上

要打造擁有一輛車的快樂，就應該從它的全生命周期著眼，當銷售完成的時候，其實我們跟用戶的關系才剛剛開始。今天以代銷為主的，就是4S店分銷、代銷的經(jīng)銷體系下面，銷售是不管后面的事的，這個車賣掉再說。

蔚來的銷售人員，我們叫fellow，為什么叫fellow呢？中文叫蔚來顧問。 

第一電動：我還以為叫伙計呢。 

秦力洪：也可以叫伙計，但伙計不夠高端（笑）。fellowship是一種關系，他們工作的第一導向是我們這個品牌和用戶全生命周期的關系，直到用戶把二手車賣掉，在這個期間，用戶有任何問題，第一個要找的是這個fellow，不是別人。也不像中國有時候習慣了，你有什么事，找一下廠家領導，對于蔚來這個品牌來說，以后找廠家領導沒用，你找fellow就行了，他可以幫你辦一切事，我們給他的授權很充分。

我舉個例子，像去年你來參加我們的NioDay發(fā)布會。我們在廣州有一個用戶報名晚了，他特別想來，他有一個九歲的兒子是車迷。我們的fellow當時現(xiàn)場掏錢給他買機票，把這事就定了。定了之后，總部再給他去辦報銷，這就是蔚來fellow處理這種問題的一個方式。

秦力洪在蔚來展臺為參觀者講解

這個環(huán)節(jié)簡單，接口單一，授權充分，他就可能解決今天用戶在后市場階段非常痛苦的體驗。以前大家關注新車太多了，每個品牌，在marketing的階段都是最美好的畫面，人性的感覺。其實兩個人的關系，不僅是談戀愛，還有婚后這么漫長的時間，你怎么對他？后面都是不美好的事，車壞了，撞車了，要續(xù)保了，你怎么對他？

我們想的還是要給用戶提供一個全生命周期完整的體驗，所以非常坦率地說，今天外界所了解的蔚來其實不充分。這不怪大家，是因為我們新公司，我們這個生命周期還沒展現(xiàn)出來。等到我們交付、進入售后服務、對車主的二手車進行服務的時候，可能大家會看到更加立體的一個蔚來品牌。可能那個時候才看得全，我們已經(jīng)想完了。 

第一電動：你說你們不是特斯拉，我理解的意思是你們站在特斯拉的肩膀上看問題？ 

秦力洪：的確是站在特斯拉肩膀上。但不能回頭別人說秦力洪踩了特斯拉一下，不是這個意思。特斯拉把一個電動車直接從高端切入做成功，產品有極客精神，這個我覺得是非常好的，這個是我們必須學習，而且我們也要把產品做到極致，但我們極致的方向跟他不一樣。

但是我們跟特斯拉的區(qū)別在哪兒呢？ 

第一電動：等等，這個小點先說清楚，方向不一樣，就是說你們并不強調極客精神？ 

秦力洪：我們強調極客精神，但是大家對極客精神的詮釋是不一樣的。我就來舉一個例子，我先講最顯而易見的產品物理層面的。我們對于這個便利和舒適這方面是非常極客的，就我們要考慮副駕駛座的人的感受，長途旅行腿托、腳托、女王座駕，怎么照顧第二排的孩子。女士上車以后有地方給你放包沒有，有地方給你放高跟鞋沒有？手機上去怎么充電？這個方面我們也是很極客的。

蔚來ES8六座版

另外，大家也有一些比較相同的極客點，就比如說我們都是全鋁車身，那在中國做全鋁合金車身面臨的挑戰(zhàn)會更大一些。但是我們必須堅定地做。我們用的都是前后雙橋的大功率的感應電機?，F(xiàn)在全世界量產車里面用到200千瓦以上的感應電機的也就蔚來和特斯拉兩家，沒有第三家，我們當中有很多共同的追求，技術和性能做到極致。

但是蔚來對于人文關懷的極致會做得更多一些。 

第一電動：確是有點不一樣，雖然你們對品質也是很強調的。但特斯拉對極致性能的追求是更突出一些，比如說它要更高的加速，更長的續(xù)航，但這方面你們目前不是特別強調的？ 

秦力洪：不一樣，我肯定不會拿我那個5米的七座SUV，去把性能搞到多么極致，我的EP9是極致性能，最快的電動汽車。我們有Formula E的車隊，我是在整個品牌的范圍里面來做極客。當然我們這個5米的SUV，0到百公里加速做到4.4秒，其實是很極客的了。我這個速度是比特斯拉的modelX的75D要快的。 

蔚來EP9

第一電動：跟85D差不多。 

秦力洪：跟85D差不多，我不會把這個大SUV搞到二點幾秒的加速度，但蔚來整個品牌里面有。所以這個是不一樣的，我覺得特斯拉的整個品牌沒有展開，在我們看來，特斯拉是做產品的公司，我們是做品牌的公司。產品是品牌的一個子集。

當然馬斯克的個人是很寬的，從天上的衛(wèi)星到地下的真空管道無所不能。但是特斯拉這個品牌，到目前為止就做了三款車，它的能源體系是收購的SolarCity，也沒有完全展開。所以我們兩個公司都是各有各的特點，我在講的不是在比誰好，誰不好，一點這個意思都沒有。很多人很簡單地說，蔚來要做中國的特斯拉，我是從來沒說過，李斌也從來沒說過。

但是蔚來首先把產品做到極致，產品做到極致這是一個門檻要求。比如續(xù)航，ES8理論上可以裝95度電的，續(xù)航可以進一步增強。 

但是我要通過另外一個方式，來做無限續(xù)航，因此就有了我們的NioPower，我們的充換電體系。就看大家怎么來理解這個性能和極客，你把它的服務體系配合上去，它就有更好的性能。我經(jīng)常給人舉例，我們都做戰(zhàn)斗機，你的戰(zhàn)斗機油箱比我大，所以你的作戰(zhàn)半徑大，就說你能掛多大的油箱吧，你還有地方掛導彈沒有？你還要空中格斗，還要翻滾。 

第一電動：可以空中加油。 

秦力洪：對，所以作戰(zhàn)半徑的擴大，不光通過掛大油箱來解決。

更重要的是，第一你要有航母，有移動的基地，蔚來的航母就是我們的換電站。你有空中加油，我們有移動充電車，所以在這個設置下，單個油箱的大小就不那么重要了。那么這個戰(zhàn)斗機的續(xù)航里程呢，已經(jīng)不是這一架飛機的續(xù)航里程，而是整個作戰(zhàn)體系的續(xù)航里程。

我想美軍的一架戰(zhàn)斗機，F(xiàn)16和蘇27來比，通常蘇制的飛機，續(xù)航、爬升、荷載，這些基礎的性能都很好。但就綜合戰(zhàn)力講，一架美軍的戰(zhàn)斗機，從天上到地下的，包括預警機，整個體系里面，它會獲得更大的作戰(zhàn)半徑，這是我們的思考。

所以有一個詞，李斌經(jīng)常講，叫體系化效率，就是效率不是出在一個點上。 

2、把機制做對，做我們相信的事

第一電動：你們是做了一個非常大的體系，格局很大。但是從另外一個角度講，你們肯定想過，平地起高樓很難的，平地起群山就更難。這個難一方面意味著你們要投入更多的資源，人力物力和時間；另一方面也意味著更大的風險。怎么平衡這個體系效率和體系風險的關系呢？ 

秦力洪：非常好的問題。其實這個問題這兩年我們內部討論，甚至爭論都非常多。一方面，蔚來這幾年做的事比較多。但反過來，我們的邏輯相對比較清晰，首先從品牌和性能上證明自己，從高往下走，從方程式賽車開始，破紀錄的超跑，民用車。

蔚來也做了全球布局，魚群在哪里，就把網(wǎng)下到哪里，我們是跟著人才走的。比如無人駕駛、智能化底層架構的人才，在硅谷最密集，那我們就得在硅谷辦公司。前兩天一個不太了解我們的媒體老師跟我講，某一家國企在硅谷的公司，我說蔚來在硅谷的人，可能比你知道的中國所有汽車企業(yè)在硅谷人的總和還多。 

第一電動：你們在硅谷有多少人？ 

秦力洪：目前是600人，年底到750人，80%以上都是工程師、架構師。少數(shù)是搞車輛技術的，絕大部分是搞軟件、系統(tǒng)架構、無人駕駛、網(wǎng)關安全等等。對于研發(fā)，蔚來的投入是不遺余力的。

另一方面，在市場端，因為蔚來沒有經(jīng)銷商，所以親歷親為，做的事比較多。我們就沿著我們相信的事去做。比如說加電要比加油更方便，我們真要去做到。

接下來把它分解開來，加電怎么比加油更方便？首先要計量用戶為它付出的時間。我們有很多的測算，有數(shù)學模型，加油平均一個消費者一次多少時間，一個月多少時間。今天的充電，依托公共充電樁是多少時間，家充樁多少時間，我們怎么把它補到一個95分的體驗水平。

在這個指引下，才有了蔚來今天這一套，有充電車、換電站、專屬樁、調度云、地面服務、代取送的人，我叫它車、站、樁、人、云，五大手段聚到一起，是蔚來的能源保障體系。也有些朋友單獨就理解說，你們就是換電站到處布，不可能，它總是一個綜合的。再舉剛才的例子，航母，世界第一超級大國航母也不過十來艘，但是你不可能每艘軍艦都是航母，所以你一定要是一個混合艦隊，合到一起才有綜合戰(zhàn)力。

這些事是沿著我們相信的東西這個邏輯，只要對這個邏輯有幫助的，我們就不怕多。

但是不相關的多元化呢，我們自己的控制力是很強的。比如說蔚來堅決不做共享，今天滴滴拿著一年十萬臺的單我也不會動心的，我不要。

為了用戶擁有一輛車，很舒服，保險這個環(huán)節(jié)怎么透明、打通？這個點我們愿意多做。我們會成為用戶事實上的一個保險公司，但我沒有保險牌照，不會去做越權經(jīng)營的事。我們會引入保險公司，我們代表所有的用戶跟保險公司談deal。那樣我們會承攬所有的保修和評估的業(yè)務，我是站在用戶利益的立場上的。所以蔚來要給用戶至少創(chuàng)造一個什么感覺呢？蔚來做那么多事，只為換來一剎那的回報：就是當你的車撞了，壞了，維修的時候，你不會擔心我黑了你。你有這一個感覺就對了，這個過程中，我的服務費一年多一千，少一千，你已經(jīng)不在意了。

就像去醫(yī)院，你說我們最怕的事是什么？最怕倆事，第一人太多，你本來生病了才去，排好長的隊，掛錯號了，重新排——干嗎折騰病人呢？你就不能在門口問好了，現(xiàn)在都有手機，把錢刷了，把號給別人不就完了嗎？

第二是怕過度診斷、過度處方、過度醫(yī)療。就你進去的時候，你都不知道它會給你診斷什么病。為什么？因為每個醫(yī)生都是利潤中心，我先嚇著你了，我就能多收錢，多開藥。

大家想想4S店里面是不是每天都在發(fā)生這個事？可能這個車沒什么別的問題，問題就是到月底了，還有三臺換發(fā)動機的任務沒有完成，就這個（笑）。

秦力洪在北京車展蔚來展臺做分享

當用戶要換零部件走進我的店的時候，他不擔心我會蒙他。因為我的整個機制不會鼓勵任何人去多做事。我們這個服務端就是一個“醫(yī)保模式”。

醫(yī)保模式下，你交固定的錢，我負責把病給你治好。如果兩塊錢的維生素能解決的問題，我絕對不會給你開兩百塊錢的進口藥，我沒有動力。沒有人是天使，也沒有人是魔鬼，每個人、每個機構、每個環(huán)節(jié)都是機制的產物。所以我覺得我們作為創(chuàng)業(yè)者，我們要做的就是根據(jù)今天這個市場的狀況，用戶的痛點和我們能夠整合的資源，把機制做對了，并且集聚足夠的資源，讓這個機制能夠實現(xiàn)。

機制的改變，才能解決用戶在保有階段的大部分痛苦。我們今天都很習慣了傷口淋漓的，每一個個體每一個小單位都要收入跟他的業(yè)績掛鉤，這樣就會出現(xiàn)很多弊端，媒體、警察、醫(yī)院、學校，如果人人都是生意人，你的基礎服務就丟掉了。

我們要讓基礎服務回歸到基礎服務，靠什么？嚴厲的管理，苛責，人盯人的所謂軍隊式的管理都不行。

我覺得靠兩個東西，一個是把機制做對。你就做對你最有利的事情，對我這個公司，對用戶同時也最有利，這個機制怎么設計？這是蔚來花了很多心血的。

第二個，蔚來要做一個靠價值觀驅動的公司，而不是去做一個靠KPI驅動的公司。在這一點，我相信我們和特斯拉也不一樣。我們對特斯拉是有一定了解，特斯拉是一個有極客精神的公司，而且馬斯克的個人存在非常大，特斯拉整個團隊的合力，我覺得是沒有發(fā)揮到極致的。 

第一電動：他是一個超級太陽。 

秦力洪：One man show。馬斯克和已經(jīng)去世的喬布斯不一樣，喬布斯也是一個非常不太好打交道的人。但是喬布斯在做產品的時候，他是放進了人文情懷的，所以他能搞出這種玩意兒來。

十年前的手機趨勢是按鍵越來越多，恨不得把電腦按鍵搬下來，黑莓就到了極致了，甚至于黑莓按鍵都不夠，還要加幾個快捷鍵。突然出來一個沒有按鍵的手機，其實沒有任何一項核心技術是蘋果發(fā)明的，但是他定義了它的體驗，他定義了手機不僅僅是拿來打電話的，手機是你和外界聯(lián)系的窗口，是你消磨時間的伴侶。

我們也認為汽車不僅僅是把你從A地帶到B地的這么一個交通工具。汽車還承載了人的情感，不管共享發(fā)展到什么程度，人依然愿意去擁有一輛汽車，這是我們相信的。

在這個上面，圍繞它做多少事情，把它做成，我們都不嫌多。但這條主線以外的事我們就不做了。你看我們ES8出來，也沒有好幾個電機，好幾個電池的版本，也不分續(xù)航300、400、500，也沒有什么共享、出行版，就這個車。但是它的內飾、顏色我們把做得盡可能更加豐富一點。

服務我還要為它專門開發(fā)充電樁，還得了紅點獎。為它開發(fā)換電站，我還要研發(fā)充電車，我們的活沒少干。

秦力洪講解蔚來EVE概念車

今天的主機廠更多的是用我同樣的精力，做五個車。這五個車看起來不一樣，但出去后體驗都是一樣的，沒有改變體驗本身。我也不覺得300、400、500的續(xù)航里程本質上差多少，在市內用的都夠，就是兩周充電三次和四次的區(qū)別。長途反正都不夠，800也不夠。你要開到石家莊，就開不回來，它沒有改變這個人的本質體驗。

續(xù)航如果到了1000公里，那這個游戲規(guī)則就變了。蔚來搞的這個充電車和換電站就過時了，到那個時候可能會產生新的服務體系。但是我覺得它是一個戰(zhàn)術層面的問題。

你的問題比較重要，所以我就講得比較多。 

3、海有多大、有多深？

第一電動：講得很好，很多層次。歸納一點，你們做的一切只為了一個，就是為了讓用戶獲得完全不同的使用體驗？ 

秦力洪：我們叫做超越期待的全程體驗，不光是購買那一下，全程體驗。 

第一電動：你用了喬布斯和馬斯克這兩個人來做對比。你認為喬布斯重新定義了手機的使用體驗，但是馬斯克并沒有重新定義車輛的使用體驗。 

秦力洪：但是馬斯克重新定義了電動車的平臺架構。 

第一電動：但是他沒有把服務展開，所以就沒有全新的體驗？ 

秦力洪：是的。 

第一電動：這個邏輯是沒問題的。但是這里邊有一個小小的問題，就是用戶本身。事實上，目前電動車的用戶群，面目還不是很清晰，是在成長中的，一個邊界比較變動的群體。 

秦力洪：是的，今天有相當一部分都是政策拉動或者政策推擠出來的。 

第一電動：所以你們所追求的體驗，能不能換來體系化的收獲？我覺得這種體系化的風險就在于你做了一座冰山，但這個海夠不夠大？能不能把你浮起來？如果不能把你浮起來，那你所有的投入就沉沒了。 

秦力洪：非常好的問題，這是非常底層的一個思考。這個海夠不夠大？我一上來就是對著大冰山去的，我一上來造的就是萬噸遠洋輪，我們蔚來拉開的氣勢就是這樣的。反過來，沒有這樣的氣勢也不會吸引那些人來投資，可能整個投資結構就變了。他們也是因為這個20年后的前景很激動。我們是怎么來看這個海夠不夠大的？兩個方面吧。

第一個方面，電動車市場的市場規(guī)模。中國政府現(xiàn)在不遺余力地來推這個新能源車普及。我就經(jīng)常問專家們，我說多少叫普及？大家都講量，什么2020年300萬輛，我說300萬輛只不過市場的10%而已，10%就叫普及了嗎？

我相信至少我們要做到30%、40%才叫普及。假設中國整體的乘用車總量，我取一個保守數(shù)，就長期穩(wěn)定在3000萬臺。那么30%就是1000萬臺車，去年電動車占到整體乘用車3%不到。從3%到30%，總量在這兒，還有10倍的成長空間，可能這10倍就發(fā)生在未來的五到六年。

秦力洪在北京車展宣布蔚來es8用戶試駕會啟動

很多專家在預測市場的時候，講到聽說2035年要禁燃油車，全電動，很興奮。但是我說明年市場總量到100萬輛，那就不信。但你把2035年3000萬輛和今天這個70萬輛，你把這一個個點畫出來，連起來，明年就必須到100萬輛，2020年就必須到300萬輛。

而在這個時間點里面，大家注意在特斯拉和比亞迪之間沒有品牌。比亞迪賣的一點不便宜，我說的不是售價，我說的是用戶對品牌的心理感知。比亞迪新能源做得非常好，是我們的標桿、偶像之一。但是因為比亞迪整個的品牌已經(jīng)鉚定在了入門級上面。

吉利今天做得非常好了，為什么還要搞領客？因為吉利爬不上去了。長城為什么要搞WEY？長城在制造精度方面已經(jīng)到極致了。我曾經(jīng)請過一幫老外工程師，2015年看上海車展，重點看了長城和路虎，評價，長城內飾到做工精細絕對沒區(qū)別，而且這比路虎還好。我說路虎價格是長城四倍，英國人說不可能，太不公平了。這就是品牌。

特斯拉在中國是一個百萬的品牌，雖然特斯拉model S只有7萬美元，但是對不起，你到中國來就是一個百萬的品牌。兩年前的model S在中國平均零售的成交價在一百零幾萬，model X在120多萬。比亞迪起步都是20多萬，不考慮補貼。你想想20多萬什么概念？奧迪A4也就這樣了，非常高的價格。

但中國消費者在買單，比亞迪還那么高速的增長，買的是什么呢？買的是這邊靠補貼把它降下來，看起來沒那么貴，但補貼層層退坡以后怎么辦？所以我們在看這么高速成長的市場，這么大的空間，沒有什么競爭。蔚來為什么把ES8定位定在這個地方，是經(jīng)過深思熟慮的。 

第一電動：定在40萬到50萬之間？ 

秦力洪：對，物理層面和百萬級的電動車隨便比，和進口車，隨便比，哪項都不輸。但是價值層面，價格層面，和BBA50萬左右的車來比，比它技術弄得稍微好一點，大一圈，高一級。比如說我們和奧迪Q5是一個價格段的，但是我比Q5要大一級，我是Q7的級別，Q5的價格。所以我們這個定位是經(jīng)過精心的研究，扎得還是比較準的。

而這個窗口到2020年之前是不會關上的，因為汽車的研發(fā)周期，2020年之前不會有真正的四、五十萬同樣的車，大批量的推向市場。 

蔚來es8

第一電動：2020年前沒有競品？ 

秦力洪：沒有競品。我說這個四、五十萬的車。還有一個，電動車在為電池買單，就我把電池刨掉，這個車不說電不電動，不考慮補貼，就這個車它值四、五十萬嗎？它即便是個燃油車，它也值四、五十萬。換個奔馳、寶馬、奧迪的品牌就一百萬，就是這么一個車。這個市場空間非常大，現(xiàn)在才剛剛開始。

按照工信部規(guī)劃，2020年200萬輛新車。在這里面如果蔚來只占10%的份額，就是20萬輛，20萬輛比去年特斯拉全球的量都大。那我整個的資本市場，供應鏈的制造效率全部能有回報。如果我們做得好一點，占到這個市場20%的份額，就是40萬輛。前年整個中國全國電動車的總規(guī)模不過這么多。那么前年整個中國電動車市場從零部件到下游，為這個市場投入了多少呢？我跟它比效率肯定是高的。這是一個維度。

第二個維度，是看這個海的深度。蔚來要做一個用戶企業(yè)，不是簡簡單單說以用戶為中心，為用戶所想。用戶企業(yè)的核心就是我的邊界，蔚來這個品牌的邊界在哪里？你說我做車，從車做到零部件，從零部件做到服務，這是一個邊界。我們蔚來品牌的邊界，就是用戶的價值。為什么？你看我們這里精品（衍生商品）也在認真地做，我們的精品跟別人還是不一樣，別人可能是從貿易公司買的，我們是原創(chuàng)設計的，我們有一個專門的團隊。這個NioHouse，我也認真地做，這屬于現(xiàn)代零售的范疇，我們也認真地做。我們請來的人都是最早開蘋果店那幫人，都非常認真地做。為什么呢？因為這是用戶來消費和來發(fā)揮他價值的場景，我的邊界是用戶你要干什么，只要品牌的延伸能夠覆蓋得到，我都覆蓋，所以我們的估值的方式是不一樣的。

我舉個例子，以寶馬這個公司為例，寶馬干的非常好的汽車公司了，我這個數(shù)據(jù)不一定完全準確，每年新車銷售兩百萬輛。假設在這個市場上有一千萬輛的保有量，那么寶馬的市值是怎么樣的？這是汽車公司今天經(jīng)典的估值方式。如果寶馬同樣的生意，我們換一個描述方式，拿到資本市場上去，它就不一樣了。

我們說有這么一個做用戶俱樂部的公司，這個用戶一旦入會呢，就鐵定會在這個俱樂部待七年或者六年。入會的時候平均每個人付了5萬美金的會費。接下來五到七年，每個人每年再給你7000美金，它是一樣的生意，這個5萬美金的會費就是新車價格，每年的7000美金的會費就是保養(yǎng)和保有的成本。那么這么一個公司，它值多少錢？它就完全不一樣了。

如果這個公司再有一點互聯(lián)網(wǎng)基因，有高科技的基因，而且每個會員平均每年給你拉來三個新會員，你不用著急，不用做廣告。那這個公司值多少錢？這樣的公司誰呢？這樣的公司就是Airbnb、星巴克、蘋果，大家做的是社區(qū)。只不過一個是基于咖啡消費的社區(qū)，基于消費類電子產品的社區(qū)，基于出行住宿的社區(qū)，基于共享辦公的社區(qū)。我們是一個基于電動汽車的社區(qū)，它的核心是做社區(qū)，社區(qū)的價值能把每個個體的價值發(fā)揮到最大。我不一定從我的用戶那里收那么多錢。但是我整個公司的形態(tài)就更值錢，因為蔚來不是一個買零部件加工，然后把產品賣掉的一個公司。

蔚來汽車石家莊用戶見面會

4、我們要成為用戶的唯一界面

秦力洪：一個用戶在用寶馬五年、六年、八年的時間里面，花的所有錢跟寶馬已經(jīng)沒什么關系了，都是由經(jīng)銷商、石油公司、保險公司、財務公司、輪胎公司他們給分食掉了。所以這也是為什么你看我在整個的用戶端，我們要成為用戶的唯一界面，我的口號是交警、過路過橋費、停車費我管不了，別的事你找我就行。

第一電動：全都是你來解決？ 

秦力洪：你找我，我虧不虧跟你沒關系，你覺得合適你找我，虧了我認。像蔚來現(xiàn)在推出能量無憂、服務無憂，我短期內肯定是虧了錢做的。但是這個事我們全體股東都很興奮，覺得虧再多都必須做。你就想吧，我虧多少才趕得上滴滴一單貼20那個補貼方式。就算我在一個用戶身上一年虧3000塊錢，五年虧1.5萬，我只要新車有合理的利潤，接下來通過五年時間把利潤的一部分還給你，我還賺五年現(xiàn)金流呢。這個公司的財務會非常健康，用戶會非常滿意，這樣我們也能保持聲譽和長期的飯票。

它的訣竅在于你要重構這個保有階段的產業(yè)鏈。現(xiàn)在保有階段產業(yè)鏈的現(xiàn)狀，用戶就是唐僧肉，每個人在你身上插根管子，吸點兒血。這個錢都被誰賺走了呢？誰也沒多賺，但是參與方太多了，每人分一點。比如加油站這個環(huán)節(jié)，每個站應該有100個員工吧，上市公司的報表都可以查，集團老總們不算，煉油的、油田、運輸都不算，就加油這個環(huán)節(jié)。中國一年多以前一共是一億六千萬輛車，現(xiàn)在可能也不到兩億萬輛車。平均一個加油站的人員服務也就100多臺車。假設每臺車每周加一次油，這個可能還算得高了一點。一天就是加十幾次油就完事了。那么這些人的工資都是誰付的呢？就是車主付的。

蔚來汽車上海大規(guī)模試駕會

保險也是，保險有理賠的，賣保險的，查騙保的等等，4S店還有別的，算下來其實消費者沒少花錢，別人也沒多賺，都被不必要的中間環(huán)節(jié)給分食掉了。所以直銷和直接服務用戶是非常必要的，這是埃隆·馬斯克做的所有事情里面，理念和我最佩服的一條。他那么大的勇氣做直銷，在北美直銷還不合法，一個州一個州地打官司，官司打不贏寧可不賣，我覺得好的企業(yè)叫有所為，有所不為。蔚來就是共享，你給我一萬單也不要，特斯拉寧可不賣，也要直銷。把家里的房產都拿去抵押掉了，要給用戶去做lease，特斯拉就是直接面對用戶，沒有經(jīng)銷商。

但今天特斯拉的短板并不在沒有經(jīng)銷商這一點。這一點我覺得倒是非常非常值得我們敬仰的，這個勇氣太大了。今天在中國整個汽車的流通環(huán)節(jié)，上次我跟流通協(xié)會的領導聊了聊，我說你給我點兒數(shù)據(jù)，我正在論證這個事，他說給你個大數(shù)吧，乘用車每年主機廠給到經(jīng)銷商的各種返點，各種獎勵，各種利益加起來，大約等于汽車零售價的15%。我們說中國汽車新車銷售每年幾萬億，我數(shù)據(jù)也記不住，我們假設是6萬億，15%，那就是每年有9000億的錢是給到了經(jīng)銷商。

那么經(jīng)銷商都賺了嗎？沒有，經(jīng)銷商的錢給到了銀行，因為經(jīng)銷商為了擴大這個規(guī)模，就不斷地去貸款、抵押、囤貨，銀行現(xiàn)在平均融資成本8%到10%，全出去了。所以你看每個銀行總行的信貸部，一個房地產，一個汽車都是最大的兩個。那么誰也沒多賺，但大家都很痛苦，經(jīng)銷商新車已經(jīng)不太賺錢了，因為同城有多家經(jīng)銷商。我要是個寶馬的經(jīng)銷商，我的第一競爭對手是同城別的寶馬店。我得證明我干的比他好，然后我來找你，老總，多給我點兒政策，把你給他15%，變成13%，給我到17%，因為你的總的預算是這么多，這個游戲是這樣。

那么我進一步賺錢，我就要通過售后服務賺，就是我們剛才說的，醫(yī)院要多開藥，每個工位都有利潤指標，都有銷售指標。那么這個體系這么構建、運作，不是誰無能，不是誰壞，是你改變不了這個機制。

蔚來的優(yōu)勢在于我還沒有這個機制，所以我要構建一個更好的機制，大家看蔚來做了很多事，但是我從體系里面要效率。比如說我到今年年底服務用戶的團隊，從我們的fellow、道路專員、代取送的、維修站的工人全加在一起，到今年年底，我估計要達到6000人。你說這個事多不多？這是很大的一個工作量，我要新招6000人，我至少需要6萬份簡歷吧。多個城市篩選，好大的工作量。 

第一電動：多少個城市？ 

秦力洪：今年我們一共是在169個城市，但是46個城市是全體系布局，另外123個城市是建立一個快速響應的小分隊，那個保有量小一點，還有蔚來車主用戶過路的地方。舉個例子徐州，你從上海開車到北京，徐州就在中間。我們要在京滬高速公路的休息區(qū)里面搞定幾個事，那是很難的，那都是壟斷經(jīng)營。不如把徐州搞個團隊，你中午下來，多待半個小時，我給你把電充了，換了，我再請你吃頓飯，你再上路。 

第一電動：徐州多少人？ 

秦力洪：像徐州我們今年10個人左右的團隊。 

第一電動：主要工作就是服務于來往的車主？ 

秦力洪：對，還有一些屬于目的地、旅游地，比如黃山。在這些地方，我會專門布置一些快速響應的團隊。 

第一電動：但是這么龐大的體系，成本能支持嗎？ 

秦力洪：我正要談到這個問題，你說我6000人，成本很大。現(xiàn)在一個高端品牌平均售價在50萬左右，賣10萬臺車左右，比如雷克薩斯，雷克薩斯在中國有180個4S店，廠家不算，平均每個4S店得有100人，18000人，這個錢誰付的？它雖然不在雷克薩斯員工的花名冊里，但是一分都沒少。完了之后，你還不一定指揮得動，所以就看你用什么角度看。有人說蔚來做的事太多，花錢太多。我們跟我們的股東們心里都知道，蔚來的效率其實更高。我這6000人可能能干12000人的事。 

第一電動：有可能。 

秦力洪：我說直接指揮的。 

第一電動：財務肯定是從你賬上直接支出。 

秦力洪：它只不過在我的報表里，我這邊進到人力資源費，它那里進到了銷售促銷費，給到經(jīng)銷商一個百分點的返利，兩個百分點的建店優(yōu)惠。其實是一樣的，羊毛出在羊身上。我這邊通過我們APP，我們全國的地面人員有個專門的APP。我的通知可以直接發(fā)到每個人手機里。 

第一電動：這個叫什么？微信公眾號？ 

秦力洪：我們公司的微信平臺，在我們的微信企業(yè)號里面。你剛才講的冰山那個例子特別好，大家看到的都是冒出來的，所有人都在關注電池多少度，續(xù)航里程，電機這些東西。其實每個公司，每個創(chuàng)業(yè)過程里更重要的是冰山底下那90%，新的管理工具，新的管理思想，新的管理哲學。我們覺得移動互聯(lián)網(wǎng)改變最多的不是怎么送外賣，而是整個組織的重新構建。你一定要去掉層層匯報，一定要去掉官僚，我作為公司的總裁，我可以直接找到每個人，而這個中間的干部門不會覺得受了侵犯，不會覺得被越級了，我們就得創(chuàng)造這么一個重新來構架的公司體系。 

5、服務體系不能靠軍事化管理，要靠價值觀和信任驅動

第一電動：你找到每個人，跟他聊天、給他下指令嗎？ 

秦力洪：我通常不會。只要越了級的人，我通常會給他一個建議，我會鼓勵他按公司的戰(zhàn)略和價值觀，你覺得該怎么做。大部分公司坦率地說，所謂的企業(yè)文化、價值觀是貼在墻上，真做的事是不一樣的。比如說對用戶傻傻的好,當你在那一刻對用戶好的時候，你不要想成本的事，你先把碰到的問題解決了。真的是這樣嗎？就會有人去試，就像商鞅變法，得先舉個木頭，誰都不信，我就需要這樣的案例，我就要鼓勵他去這么想。 

秦力洪在蔚來展臺為參觀的老奶奶講解

第一電動：所以剛才說的那個fellow自己給用戶訂機票，你是獎勵他的？ 

秦力洪：我肯定是獎勵他的，他做得好，比如我跟我的城市公司總經(jīng)理說，以后用戶不滿意退車，你不用向我請示。因為我相信沒有一個銷售組織的管理人員對于退單是高興的，他一定很痛苦。那該不該退？決策者應該是他，不是我，我哪兒知道。如果匯報到財務部肯定退不成。

如果我的車確實有問題，你又很不高興，現(xiàn)在每個人都是個媒體，你天天吵吵，我干嗎把你放到這里，身上有一小塊病變，趕緊摘掉。車拿回來，回廠該整修整修，該處理處理。

我們覺得社區(qū)里面還是要講志同道合的，互相幫助，我們大家都要平等地對待，我也不希望我的工作人員把自己當成服務員，當成奴仆，我們也不會把用戶捧成上帝。我們的觀點是我們要交朋友，我經(jīng)常問他們的就是，如果有這個情況的人，是你大學同學，你介紹他來買我們的車，你準備怎么辦？他說了，那你就這么辦吧，你有什么困難沒有？你有困難跟我講，我?guī)湍闳ナ柰ㄟ@些環(huán)節(jié)。你把每個人當你朋友，他也會把你當朋友。他把你當朋友，他就會把他的朋友帶來，我就不用做廣告，我的傳播就展開了。

這個是高科技嗎？這不是高科技，但我跟你打賭，99%的人都做不到。放下每個人當領導人的官威和行使自己權力的快感，這是不容易的。 

第一電動：這里我插一句，這個價值觀是你信奉的？ 

秦力洪：對。我覺得我從小就應該差不多這樣吧。我和李斌有一個共同點，我們倆是北大的校友。反正我覺得北大那個氣氛給人（的影響）就那樣的，沒那么正經(jīng)，沒那么嚴肅，沒那么整齊，亂哄哄的，但是我們還是比較崇尚個體的價值的。今天到了這個年齡，就是要做自己喜歡和相信的事才最重要。 

秦力洪在北京車展蔚來展臺接待用戶

第一電動：你是哪一年的？ 

秦力洪：73的，我比李斌大一歲。 

第一電動：屬牛的。 

秦力洪：有點牛勁。 

第一電動：你老家哪兒的？ 

秦力洪：我重慶人。我又正好運氣比較好，這個職業(yè)生涯早期趕了幾個好時候。我沒有太高的追求，對所謂的成功和金錢什么的，我覺得我早就夠了，我本來40歲退休了。我是退休的第二年碰到了李斌，李斌說你這個狀態(tài)怎么行？咱得干點兒事，就講這個蔚來的事。我說這個事得干一票，這個事成與敗不重要，重要在于咱們有機會作為創(chuàng)始人參與。

很多人說，你們蔚來只會花錢。但是我們作為創(chuàng)業(yè)者節(jié)約的一面大家沒看到，在蔚來上?？偛?，我和李斌合用一個辦公室，就跟這個一樣大。他來，我就得滿世界找別人開會，沒地方坐。我們倆共用秘書和助理，有相當長的時間，我們倆坐飛機超過經(jīng)濟艙的票價是自己掏錢，公司搞年會，搞得很好，在基本費用之外，幾十萬我們倆個人掏。我們覺得呈現(xiàn)出來的標準要高，因為一個高端品牌是點點滴滴的，貴族是發(fā)自內心的。

但是初創(chuàng)公司，你還要講究投資的效率。所以這個人格是比較分裂的。 

秦力洪為參觀者講解

第一電動：過去你們倆沒干過這么高端的品牌，對吧？ 

秦力洪：對，沒有完全干過，我干過一些擦邊的事，我第一份工作在廣州寶潔，當然這個寶潔它不是奢侈品，但是它在快消品里是比較有格調的。我后來做咨詢，包括奧迪、凱迪拉克在中國最早上市的定位就是我?guī)F隊做的。 

第一電動：你的思考很不一樣，當然跟你的教育和從業(yè)背景有很大的關系。這整套的體系，是你們兩個在做之初就商量好的，還是做的過程中商量出來的？ 

秦力洪：不光我們倆，這整套體系的絕大部分是李斌和雷軍、劉強東、馬化騰，在李斌跟我聊之前，包括張磊，我們有六個，叫創(chuàng)始投資人，李想稍微晚一點點。他們已經(jīng)聊差不多的，包括我們這個NioHouse什么形態(tài)，人均管理面積，每個人多少成本，李斌都算完賬，自己寫了一個excel。后來我加入以后，在他落地執(zhí)行時，做了我的一些貢獻。蔚來最初的初創(chuàng)團隊，大概是到2015年5月的時候，我們拉到倫敦，因為當時有一些老外還沒入職，就在歐洲工作。我們就在倫敦開了一個三天的workshop，主要是務虛，那三天沒有討論怎么搞車，就在討論我們的價值觀，我們的商業(yè)模式，我們丟不起的人在什么地方？絕對不能有人罵我們黑。

我們比如說初期這個車質量會不會百分之百地好，我覺得這個客觀規(guī)律肯定會有問題，別人會說我們不成熟，但不能有人罵我們黑，絕對不能。

不能有人說蔚來的一線的團隊利用信息不對等，去多賣兩臺車，像這些事（不會發(fā)生）。 

秦力洪在蔚來展臺為合作伙伴講解

第一電動：不能有人罵你們黑，還有什么？ 

秦力洪：我們有四個核心詞，第一個叫做真誠，我必須是一個真實的人，我說話得算數(shù)；第二個關愛，我對人得好；第三個叫遠見，我得看的遠；第四個叫行動，我得腳踏實地，能夠很草根地把事給做了。

蔚來LOGO上半部分就是遠見，下半部分就是行動。

我舉一個小例子，今天在樓上看見下面有一位坐輪椅的老太太，我其實當時很忙，我跟李斌正在接待俞敏洪，我就跟他們說我下去一趟，向那個老太太問候一下。我蹲在地下跟她說，因為我覺得我比她高，站著說話很不禮貌，她很吃力，坐在輪椅上，心理上是沒優(yōu)勢的。

我就跟她說了幾句話，他們家老頭在看車，那是一對老知識分子，相當有經(jīng)濟實力，現(xiàn)場訂我們一臺車。我沒有給她任何的壓力，我就跟她說，大媽你太不容易了，我本來想邀請你到二樓坐坐，你也不方便，我們這兒沒電梯，我說就在這兒跟你說幾句話吧，你要喝水嗎？你要什么？我以前在龍湖管物業(yè)，管了七年，我們的物業(yè)公司做得非常好。當時我們管的也是精氣神，比如說我們的保安到晚上巡邏的時候，會自動地換上軟底鞋，怕腳步聲太大，把人吵醒，沒有人要求他做。

我覺得服務一線，這種自發(fā)的動作是非常有力量的。我們說別人的案例很容易，海底撈，你想象一下，海底撈一個最基層的餐廳服務員，沒上過大學的一個小姑娘，你不滿意，宣布這頓飯500塊錢免單，這背后體系是多么的浩大，才能夠支持這個事的發(fā)生。我跟海底撈的創(chuàng)始人張勇深刻地聊過這事，張勇說我也沒怎么讀過書，但在判斷該不該免單的時候，小姑娘比他水平高，他就聽她的，他相信他的員工不會騙他，所以他就持續(xù)。

我覺得以服務為主的體系，一定是要靠價值觀和信任來驅動。所謂的狼性團隊，軍隊管理不行，這是我和李斌共同堅信的。李斌在邀請我管蔚來之前，我們倆就這個事，價值觀和服務這個事，聊到后半夜，在五洲皇冠酒店，在北京。他從外地出差回來，我等他，我們倆一直聊到十二點半，一點。這個聊完了之后，我跟李斌彼此都很釋然。 

第一電動：在這個點上，你們兩個人完全一致？ 

秦力洪：對，價值觀對上表了，技戰(zhàn)術都是小事，戰(zhàn)術是天天都可以吵架，拍桌子，不同意都沒事。但價值觀的事是不能妥協(xié)的，我們的員工不管多高的職位，價值觀的問題是一票否決的，這個事在我和李斌這里是非常嚴肅。 

第一電動：現(xiàn)在你跟李斌的分工是怎樣的？ 

秦力洪：我們倆之間坦率地說沒有特別明確的分工，最近才開始討論分工的事，但我們倆合作得不錯。他可以全管，我把自己擱到一邊。他也可以兩周不在，我把所有的事照顧起來。現(xiàn)在大體比如說按照大家都比較理解的職能來說，整個的產品研發(fā)以李斌為主，包括制造，以他為主。

整個的投融資和公司戰(zhàn)略以他為主，我是整個公司的日常管理和運營，整個的人力資源和組織體系，還有一個非常重要的，當前我最忙的事，就是服務用戶的事。按照別的公司的說法，就叫營銷、銷售和服務。我們這里不這么叫，我們就叫用戶端的一切，我們公司里沒有銷售這個詞。 

第一電動：他負責產品端、戰(zhàn)略和融資，你負責用戶端，大概就這樣？ 

秦力洪：大概這樣。還有我負責公司的日常運營，什么行政、地面關系，跟稅務局打交道。 

左一為秦力洪，右一為李斌

第一電動：多年的經(jīng)驗就發(fā)揮作用了。最后一個問題,你剛才提到了10%到20%，這個算是你們2020年的目標嗎？ 

秦力洪：不是，在我們這里沒有一個特別嚴格的所謂銷售目標。當然應資本市場的要求做些預測，我們也做了。 

第一電動：今年是賣一萬臺，還是賣三萬臺，對你來說區(qū)別大嗎？ 

秦力洪：區(qū)別不大，關鍵我關心的是這一萬臺是怎么賣出去的，這一萬臺是大家高高興興地賣出去的，我覺得比push大家搞庫存，搞促銷，搞傾銷3萬臺值錢。坦率地說這個價位和這個級別的車，第一年賣一萬多臺以上，在這個行業(yè)里面很牛了。 

第一電動：已經(jīng)很成功了，但李斌為什么要喊出三到四萬臺？是因為股東或資本市場嗎？ 

秦力洪：投資人愿意聽。你看現(xiàn)在很多人，包括我們這個朋友圈都是這樣的，比如強東一般不怎么說目標，大家愿意聽他就喊一個。馬化騰也很少說目標，馬化騰天天講的是產品經(jīng)理思維，劉強東前幾年自建物流體系的時候，跟我們今天自建這個充換電和用戶服務體系一模一樣，沒有人理解。但是真正信他的，投他資的人就賺了大錢。像張磊，這是一個最聰明的投資人，一聽京東要做物流，重倉就下去了。張磊在京東這一單上就賺了幾十億美金。

當時走輕巧路線的，今天我們看依然還在這個輕巧路線，但是京東的物流體系一旦到了一定的水平以后，它的競爭優(yōu)勢是不可逆轉的。（本文根據(jù)對話錄音整理，有刪節(jié)，經(jīng)被訪人審定）

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