最近，自動駕駛領(lǐng)域出事了，出大事了！全球無人駕駛產(chǎn)業(yè)在25天之內(nèi)遭到兩輪強(qiáng)力轟炸——先是百度放了個原子彈，后是Google扔出個氫彈，兩彈合炸，似乎把全球汽車產(chǎn)業(yè)和Tier1以及不少進(jìn)入自動駕駛戰(zhàn)場的戰(zhàn)士們的努力給炸掉了。毋庸置疑，這次是人類歷史上首個完整的無人駕駛生態(tài)系統(tǒng)的橫空出世，這個系統(tǒng)有極大的可能顛覆現(xiàn)有的共享出行、整車制造和無人駕駛?cè)螽a(chǎn)業(yè)的固有格局。車評君的標(biāo)題和內(nèi)容不免有些危言聳聽，本文就這個話題來闡述一些個人的看法。

讓我們不妨先大致端量一下這兩枚炸彈——

百度的 “原子彈”：就是Apollo計(jì)劃，是百度宣布將推出的全球首個開放性的無人駕駛技術(shù)軟件平臺，該平臺面向汽車行業(yè)及自動駕駛領(lǐng)域合作伙伴開放，以幫助他們結(jié)合車輛和硬件系統(tǒng)，快速搭建一套屬于自己的完整的自動駕駛系統(tǒng)。

谷歌的“氫彈”：谷歌宣布其母公司Alphabet旗下自動駕駛公司W(wǎng)aymo與打車服務(wù)創(chuàng)業(yè)公司Lyft達(dá)成合作，雙方將通過試行項(xiàng)目和產(chǎn)品開發(fā)，將無人駕駛技術(shù)帶進(jìn)主流應(yīng)用市場。

第一部分 Baidu與Waymo各自的策略指向分析判斷

整個事情的開始的主角是百度，接下來是Waymo，我們細(xì)細(xì)的梳理一下這兩家公司的發(fā)展歷程與特點(diǎn)，其實(shí)細(xì)細(xì)觀瞻都免不了看到一個不容回避的事實(shí)——就是入這個無人駕駛這個局越久，對其中種種了解的越清楚，就越難在短期內(nèi)破局。

1、百度能開放哪些平臺？

百度正式開始與自動駕駛結(jié)緣，待確認(rèn)的時間點(diǎn)是開始是2014年10月左右，已歷時3年。我們可以看下圖這個時間軸軌跡，藍(lán)色的是過程，綠色的是主要領(lǐng)導(dǎo)者的變換與更迭。

圖1 百度的無人駕駛時間線

對應(yīng)分析百度無人駕駛事業(yè)發(fā)展的時間軸與事件變遷，可以推測百度能開放的幾類平臺技術(shù)，見下表——

表1 百度所開放的平臺技術(shù)

2、谷歌將與Lyft怎么開展合作？

Google/Waymo的自動駕駛的項(xiàng)目肇始于2009年，期間也是經(jīng)歷了幾次領(lǐng)軍者的更迭——

• Sebastian Thrun 和第一波團(tuán)隊(duì)的淡出，導(dǎo)致整個無人駕駛項(xiàng)目開始從研究化往工程化開始轉(zhuǎn)向，由Chris Urmson之后的工作，使得google autonomous vehicle這個項(xiàng)目走向前臺；

• Anthony Levandowski和一大幫工程師出來做Otto，然后被Uber收購，導(dǎo)致今天出現(xiàn)了知識產(chǎn)權(quán)糾紛和官司；

• Chris Urmson 出走，看得出來Google在整個項(xiàng)目的走向上的分歧，Google此次的戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變可以說更務(wù)實(shí)，讓車企出身的CEO John Krafcik來選擇更為合適和靠譜的合作路線，從與FCA的合作，然后再與Lyft合作，無非是把原來的各個環(huán)節(jié)都要自己做，轉(zhuǎn)向了找到更為合適的伙伴來實(shí)現(xiàn)。

圖2 Google/Waymo的領(lǐng)導(dǎo)層更迭

那么轉(zhuǎn)向后，Waymo能和Lyft怎么合作呢？我們仔細(xì)看一下Waymo與FCA的合作的車輛，再研判與Lyft的合作，我們可以看得出來下面的關(guān)系：

• FCA負(fù)責(zé)提供車輛，開放車輛接口，為自動駕駛改進(jìn)車輛控制和內(nèi)部總線系統(tǒng)提供需求；

• Waymo通過之前的積累，改進(jìn)自己的感知、計(jì)算平臺，起到了核心的橋梁作用；

• Lyft提供應(yīng)用場景，避免了之前Google花錢請人來坐無人駕駛車輛也沒人來坐的尷尬，通過真實(shí)的A=>B的需求，找到應(yīng)用的切入點(diǎn)。

圖3 FCA、Waymo、Lyft 三家分工

Waymo在感知技術(shù)方面的改進(jìn)見下表——

表2  感知技術(shù)的改進(jìn)與變革

其實(shí)，谷歌與Lyft的戰(zhàn)略合作，在本質(zhì)上是自動駕駛技術(shù)在應(yīng)用端的爭奪。

比如Uber收購Otto，組建自己的自動駕駛研發(fā)團(tuán)隊(duì)，無非是在它的這個角色上，一旦可以實(shí)現(xiàn)自動駕駛系統(tǒng)取代司機(jī)的話，帶來的變革和沖擊更大。即使這個系統(tǒng)的成本、運(yùn)行效率甚至是運(yùn)行限制相對苛刻，也都必將帶來商業(yè)模式上的改進(jìn)。所以這種投資，我們可以理解為：

車企是花資金來嘗試一種可能性，把自己的技術(shù)和車輛一并打包做嘗試

Lyft之類的二線出行服務(wù)提供商，面臨急切的沖動來找到最好的技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對領(lǐng)先者的挑戰(zhàn)；所以即使存在通用在未來可能投入，Lyft還是選擇與Waymo合作，它處于這個位置就可以采用多種技術(shù)和多種車輛對無人駕駛技術(shù)進(jìn)行運(yùn)營改進(jìn)。

圖4 無人駕駛L4級的車型和部署與打車服務(wù)是很難分離的

所以從這個角度而言，如果光是在出行服務(wù)企業(yè)融資時候投點(diǎn)錢，而不進(jìn)入出行服務(wù)模式里面進(jìn)行深度運(yùn)營，并加大提升自動駕駛的投入力度，那么車企是沒法在相關(guān)的出行服務(wù)領(lǐng)域提供唯一性解決方案的，依靠資本投資來解決自動駕駛解決方案出口是有些難度的。我其實(shí)覺得從另一個角度而言，測試車輛多了對傳統(tǒng)車企而言管理起來也是一種挑戰(zhàn)，這些無人駕駛車隊(duì)其實(shí)需要更好的管理方式去迭代和進(jìn)化。如下表所示，僅今年以來投入無人駕駛試運(yùn)行的車輛粗略統(tǒng)計(jì)就逾十多種，所涉及車企也是超過十家。

表3 2017年初做的無人駕駛車隊(duì)統(tǒng)計(jì)

第二部分 自動駕駛的各自角色的考慮

下面的圖中展示了涉足自動駕駛的各家公司推進(jìn)L4的商業(yè)化計(jì)劃，如果從重視平臺運(yùn)營還是面向私人這個角度區(qū)分的話，那么谷歌和百度都是在走運(yùn)營切入的路線，自動駕駛技術(shù)在平臺運(yùn)營領(lǐng)域真正取得實(shí)際進(jìn)展比較大的可能性是在2020年左右，以實(shí)現(xiàn)少量商用探索的形式呈現(xiàn)。而走將搭載自動駕駛技術(shù)的車輛賣給消費(fèi)者這一路線的，是特斯拉、奔馳、寶馬、沃爾沃等整車企業(yè)，不算悲觀地講，這一領(lǐng)域的突破起碼會在2025年以后，而且極有可能只面向極少數(shù)受控人群。

圖5 各家公司對L4的商業(yè)化計(jì)劃

自動駕駛技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)駛?cè)肓丝燔嚨?，個人覺得在這個變化快的形勢下，有必要每個季度來審視一下這些企業(yè)的定位，深度了解下這些企業(yè)技術(shù)本身的完整性和合作伙伴的互補(bǔ)性。最近的一個例子，就是BMW、ME和Intel的合作，變成了BMW、Delphi和Intel(ME已經(jīng)被整合收購)的合作，這種三層式的合作模式，包括汽車整車設(shè)計(jì)和制造OEM(整車系統(tǒng)的集成)、自動駕駛子系統(tǒng)整合企業(yè)Tier1和自動駕駛主要的硬件平臺和算法提供商Tier2，這個基本的雛形，是炸彈炸不掉的，因?yàn)樗旧砭褪呛献髂Ｊ讲煌选?/p>

圖6 傳統(tǒng)的模式

梳理一下，當(dāng)前自動駕駛領(lǐng)域的角色定位大致有以下幾種：

(1)系統(tǒng)服務(wù)提供商： 這一類主要是基于服務(wù)端的IT公司，為主百度、Google、Urber都是考慮在營運(yùn)端拿來做服務(wù)，規(guī)劃要在3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)部分商用；而Tesla就拋出了硬件(無冗余)先行、軟件跟進(jìn)的策略。

在提供自動駕駛技術(shù)系統(tǒng)服務(wù)領(lǐng)域，有個大的轉(zhuǎn)變就是Google專門成立了公司W(wǎng)aymo，開始與車企合作進(jìn)行，也就是前面說的“氫彈“，以后的商業(yè)模式值得進(jìn)一步考慮。另外，值得注意的是，測試階段和真正商業(yè)運(yùn)營還是有些差距的，主要體現(xiàn)在投放的范圍和控制的力度方面。

(2)車企運(yùn)營端的投入：受整個環(huán)境的驅(qū)策，各個車企現(xiàn)在對于面向消費(fèi)者的服務(wù)端都有不少的投入，下一步把試車場里面比較成熟的產(chǎn)品拿出來進(jìn)行運(yùn)營級別的測試運(yùn)行，就是一個比較務(wù)實(shí)的決定。這些車輛可以分為兩部分——

• 車輛端：可以考慮冗余度，在涉及關(guān)鍵安全控制端(EPS、ESP兩塊)可以單獨(dú)把冗余的部分應(yīng)用上去；而整個感知端和計(jì)算平臺端可以采取先從性能端調(diào)試，再加入決策投票確認(rèn)的冗余機(jī)制；

• 監(jiān)控端：整個后臺運(yùn)行需要有完整的數(shù)據(jù)記錄機(jī)制，也有個后臺團(tuán)隊(duì)，來處理道路上遇到的各種突發(fā)行為(類似緊急的彈出和道路意外)。

這里需要有單獨(dú)的存儲和發(fā)送機(jī)制，把整個感知的數(shù)據(jù)進(jìn)行備份和傳輸(新的傳輸T-box2)，在云端可以做一些復(fù)現(xiàn)和記錄，也可以用原有的記錄層(T-box1)來記錄之前的運(yùn)行結(jié)果。這個提高的路徑就是現(xiàn)有軟件和后臺虛擬運(yùn)行之間的對比，進(jìn)化的邏輯就是抓取多臺車之前的軟件版本運(yùn)行數(shù)據(jù)和原始數(shù)據(jù)虛擬運(yùn)行進(jìn)行對比；

在后臺競爭方面，各個IT公司有各自天然的優(yōu)勢，不管這個事情最終如何，車企不大可能單獨(dú)去構(gòu)建一個非常龐大的后臺。

(3)自動駕駛車企零售模式：隨著自動駕駛技術(shù)應(yīng)用的成熟度，車企單獨(dú)把L4的車輛賣給普通消費(fèi)者，不過這種模式天然就蘊(yùn)含很多的風(fēng)險因素。所以我們可以把這個行為，當(dāng)作是運(yùn)營之后實(shí)際應(yīng)用的一小步，比如發(fā)售內(nèi)部人員或者超級VIP，就是前文提到的“受控人群)。這應(yīng)該只占到非常小的部分。

第三部分：小結(jié)與建議

• 愿意給自動駕駛花錢和投入資源的企業(yè)，在資金、資源和人力上面的投入不是那么容易就能給炸掉的，真實(shí)的情況是摸索的過程比較艱辛，從樣車到小批量實(shí)驗(yàn)車隊(duì)再到真正能落地產(chǎn)生效益，時間可能是5年，也可能是10年，這個過程中還有可能被各種感知技術(shù)的革新給甩開。

• 不愿意花錢的企業(yè)，可以每個月來搜集一下這些企業(yè)的專利、測試情況，或者在美國開個基地了解下各家的動態(tài)，把別人的狀態(tài)監(jiān)控住，知己知彼，伺機(jī)而動。

• 自動駕駛這個事情，從其屬性來看，可能真的是要以國家為推進(jìn)單位的，因?yàn)樗嵌囗?xiàng)高精尖技術(shù)、多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、以及道路運(yùn)營、安全監(jiān)管等政策法規(guī)的融合，所以不是汽車企業(yè)一家的投入即可實(shí)現(xiàn)突破的。

返回第一電動網(wǎng)首頁 >