“電動汽車忽悠論”在持續(xù)發(fā)酵，兩個陣營的隔空喊話也越來越大聲，有質(zhì)疑、有回懟、有自證清白、更多的還是默默低頭各自努力。書福君們不滿意被標簽為“傳統(tǒng)車廠”，蔚來們對“新勢力”的稱號也是不情不愿。確實，簡單以入門先后為評判標準有失偏頗。畢竟，老祖宗曾曰“茍日新，日日新”，熬雞湯的也曰“有些人的生命在30歲就結(jié)束了，后面每一天不過是在重復(fù)”。

根據(jù)熊彼特等人的創(chuàng)新理論，書福君們屬于“上位者”，蔚來們屬于“新進入者”。上期周報，我們從歷史分析的角度，論證當(dāng)前汽車工業(yè)正處于第5次大變革的階段。誘發(fā)的因素包括：技術(shù)創(chuàng)新的不連續(xù)性、過剩的能力、正在變化的顧客預(yù)期、關(guān)注環(huán)境、全球競爭等。技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、和組織創(chuàng)新是這場變革的重頭戲。不吹不黑，本期周報從創(chuàng)新理論的角度出發(fā)，客觀對比“上位者”和“新進入者”的優(yōu)劣勢所在。

這場變革具備以下3個特征：破壞性、客戶價值導(dǎo)向性與不確定性?！霸谖徽摺焙汀靶逻M入者”的態(tài)度和策略差異也主要圍繞這3個特征產(chǎn)生。

破壞性：包含技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新等，一旦成功，就可能顛覆原行業(yè)在位優(yōu)勢企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位、破壞主流市場產(chǎn)品，甚至推動產(chǎn)業(yè)演變，改變行業(yè)格局。

客戶價值導(dǎo)向性：創(chuàng)新是基于顧客價值導(dǎo)向的，其目標在于滿足新市場與利基市場的顧客滿足，客戶價值需求可能是最大的合法性約束。

不確定性：這次創(chuàng)新是非連續(xù)、跳躍性的，市場機會和技術(shù)路線難以定位和識別，因此具有風(fēng)險性與不確定性。甚至某些創(chuàng)新會因為缺乏必要的技術(shù)合法性、市場合法性而中途夭折，其過程與結(jié)果都具有較高的不確定性。

“在位者”的戰(zhàn)略定位、管理模式、商業(yè)模式等運營理念久經(jīng)市場考驗，并被正式地制度化，受內(nèi)部相關(guān)利益集團的認可與支持，甚至已經(jīng)構(gòu)成了一種內(nèi)部的信念機制。因此“在位者”更傾向于持續(xù)性創(chuàng)新，在原有技術(shù)與商業(yè)模式中不斷升級和改善來滿足顧客的更高需求。

“在位者”的內(nèi)部資源分配程序、流程設(shè)計改造，以及核心價值文化更多地圍繞支持現(xiàn)有主流市場和產(chǎn)品而存在。如果創(chuàng)新所倡導(dǎo)的價值導(dǎo)向，諸如客戶價值導(dǎo)向、緊跟技術(shù)潮流、采用環(huán)保技術(shù)等價值訴求，正好與企業(yè)的核心價值理念或者企業(yè)文化具有兼容性，變革的意愿會強烈。兼容性低，再加上風(fēng)險性與不確定性高，會使內(nèi)部相關(guān)利益者對創(chuàng)新的信任度降低，原有的組織慣例、組織惰性、核心剛性都會變成巨大的障礙。

因此“在位者”對待變革的態(tài)度是不一樣的，可以分為以下四類：外部形勢和內(nèi)部意愿雙低時候，在位企業(yè)處于“觀察者”；早期電動汽車不確定性大的時候，如比亞迪出于自身企業(yè)特點，內(nèi)部變革的意愿高，因此很早進入電動汽車領(lǐng)域并取得了相當(dāng)?shù)姆e淀，屬于積極推動的“領(lǐng)先者”；吉利要做擁抱變化并立志成為國際汽車的巨頭，在外部明確的情況下主動尋變，屬于“參與者”；而長城類的SUV專業(yè)戶和油耗大戶，屬于被外部政策和形勢攜裹的“被迫者”。

1. 技術(shù)創(chuàng)新對比

”在位者“的形體龐大，當(dāng)前的電動汽車市場容量遠不足以支撐其日常運營和增長需求；“在位者”的組織慣性和路徑依賴，決定其更熟悉主流用戶的需求，并把電動汽車作為燃油車替代品來定義。很多“在位者”雖然在研發(fā)期設(shè)計了迎合未來的產(chǎn)品，但其目標市場仍然是以經(jīng)濟型私人用車為代表的主流市場。

”新進入者“則必須從邊緣的利基市場起步。以新創(chuàng)的技術(shù)或商業(yè)模式提供給顧客一套不同于主流市場產(chǎn)品或服務(wù)的屬性組合，滿足新市場或利基市場顧客的價值需求，隨著技術(shù)的不斷升級與完善，創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)的績效屬性使得新產(chǎn)品逐漸侵蝕主流市場。

“新進入者”目標之一是網(wǎng)約車、共享出行、出租車類的公共用車領(lǐng)域，比如李想的“車和家”，避開了私人用車的短板，又發(fā)揮了運營成本的優(yōu)勢。而效仿特斯拉的“蔚來”等企業(yè)，則將目標對準了精英市場，這部分群體有環(huán)保的意愿，又有忽視電動汽車價差的支付能力。在這個利基市場，顯然“新進入者”更為有利。

邊緣市場又沒有路徑依賴，“新進入者”傾向于將電動汽車作為全新產(chǎn)品，并基于電動汽車的技術(shù)特性進行產(chǎn)品研發(fā)，力圖通過超強動力性能和炫酷科技感配置來吸引客戶。同時想盡一切辦法彌補續(xù)航里程較短、充電速度較慢等不利特性，并提供比“在位者”更好的產(chǎn)品充電便利性和電池組保修政策。從這個角度講，不管是車內(nèi)越來越大的屏幕，還是?？豳u萌的語音互動，不但無可厚非，而且是明智之舉。

相反，目光盯著大眾市場的“在位者”，則會沿用他們熟練至極的燃油車產(chǎn)品評價體系來評價電動汽車，比如更強調(diào)整車品質(zhì)，注重動力和里程等配置的實用性。“在位者”缺乏凸顯科技感的意愿，認為整車品質(zhì)是王道，對某些炫酷的IT功能則是不屑一顧。他們對于“新進入者”的批評，很多集中在“搞花式噱頭”、“車的品質(zhì)”上面，連特斯拉也沒能幸免。但這種評價很多都是“屁股決定腦袋”。燃油車的評價體系指標還能否可以套用，至少在目前市場并不可行。

2. 組織創(chuàng)新對比

電池和無人駕駛技術(shù)是電動汽車技術(shù)創(chuàng)新的兩條核心主線，對電動汽車性能和成本有重要影響。“新進入者”多采用垂直整合模式，深度參與電池和無人駕駛的研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)。采用垂直整合模式能夠快速、有效地協(xié)調(diào)各方，為了最終產(chǎn)品努力。這方面特斯拉無疑是典范。

對“在位者”而言，更關(guān)心的是整車集成，單體技術(shù)往往交給供應(yīng)商，是一種橫向合作的模式。這樣雖然分散了風(fēng)險，降低了不確定性所造成的損失，但必然要承擔(dān)磨合過程中大量耗費時間精力的機會成本。

你有一把錘子，就會把所有問題當(dāng)成釘子。“在位者”在銷售和服務(wù)商必然依賴其燃油車業(yè)務(wù)的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，由經(jīng)銷商完成產(chǎn)品銷售并提供售后服務(wù)。而特斯拉則證明，“新進入者”的直銷方式或者其他銷售模式創(chuàng)新，是更加有效和適合新產(chǎn)品的。以無招勝有招，這一點“新進入者”有非常大的優(yōu)勢。

對于“新進入者”公認的短板生產(chǎn)制造來說，也并非完全沒有機會。

“在位者”已經(jīng)處于生產(chǎn)技術(shù)成熟的極端，企業(yè)大量的研發(fā)資金投入到工藝創(chuàng)新中，以便從大規(guī)模的生產(chǎn)中取得成本優(yōu)勢?！靶逻M入者”如果選擇原有技術(shù)方式進行投入，即使在能夠做的更加出色，也無法彌補其他資源缺乏帶來的劣勢。

但是任何的生產(chǎn)活動都是由硬件和組織兩部分組成的?！霸谖徽摺被谙惹俺晒?jīng)驗，建立高度結(jié)構(gòu)化慣例來提高日常決策效率、降低信息獲取和變化的成本，在穩(wěn)定的期間是非常有效的，但是同時也減少了變化的動機，降低了對新變革的敏感性?！靶逻M入者”在流程和組織重構(gòu)上依然有相當(dāng)機會。

創(chuàng)新的本質(zhì)在于破舊立新，但并不意味著“新進入者”會在“在位者”身上踏上一腳。“在位者”雖會因為組織慣性、路徑依賴、核心剛力等原因，對創(chuàng)新趨勢表現(xiàn)出極慢的響應(yīng)速度。但是當(dāng)創(chuàng)新進入成熟階段后，盡管不具備先動優(yōu)勢，但是通過整合既有資源，加上其雄厚的財務(wù)資源和卓越的管理能力，也可以讓在位企業(yè)成為后起之秀。比如大家熱議的保時捷mission-e和捷豹i-pace在豪華電動汽車領(lǐng)域?qū)μ厮估臎_擊等。  

“新進入者”無需在意書福們的評價，“在位者”需要的是維持性的創(chuàng)新文化，而蔚來們則必須靠破壞性的創(chuàng)新文化才能生存，兩者三觀不同、文化不同，懟來懟去也只是關(guān)公戰(zhàn)秦瓊，不如花開兩朵，各自努力。

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