2015年汽車商業(yè)評論提出了“汽車四化”概念，包含電動化、智能化、共享化和電商化。后因電商化遲遲打不開局面，行業(yè)共識的“汽車四化”變成了電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化和共享化。

幾年過去，前三化都發(fā)展得如火如荼，唯有共享化情況復(fù)雜。汽車共享最主要的形式網(wǎng)約車和分時租賃都遇到無法盈利的瓶頸，市場化的分時租賃公司不斷破產(chǎn)倒閉退出市場，主機廠成立的分時租賃公司又常常被質(zhì)疑成為新能源汽車銷量的主要渠道。

2017年5月，汽車商業(yè)評論曾以《殘酷的分時租賃之春》為題做了封面故事報道，體驗和采 訪了環(huán)球車享、零派樂享、TOGO、一度用車、友友用車、有車出行、EZZY等分時租賃公司。如今這份名單里除了環(huán)球車享，其他都已不復(fù)存在。

網(wǎng)約車領(lǐng)域，滴滴一家獨大的格局早已形成，其他網(wǎng)約車公司可以盡情地打差異化、占領(lǐng)長尾市場的其他位置，但如何盈利仍然是所有公司繞不過去的坎兒。

8月12日，以“冬芽”為主題的2020第十二屆中國汽車藍(lán)皮書論壇進(jìn)入第二天，下午的運營化板塊分會場，“汽車共享究竟向何處去”就是圓桌議題之一。

參與這個議題討論的嘉賓有曹操出行董事長劉金良、茉莉科技創(chuàng)始人吳剛、T3出行CEO崔大勇、GoFun出行CEO譚奕，主持人是麥肯錫全球董事合伙人管鳴宇。

幾位嘉賓都是在汽車共享市場一線拼殺的掌門人，但有意思的是，嘉賓們在多個問題上都有相當(dāng)不一樣的看法和判斷。這或許意味著汽車共享還有諸多方向的可能性。

討論從核心問題談起：汽車共享有沒有可能盈利？

劉金良認(rèn)為盈利的希望在無人駕駛，“我們對未來設(shè)計的無人駕駛的汽車大概6毛錢一公里，出行的價值可能是3塊錢一公里，利潤就從這里產(chǎn)生?！毖韵轮猓跓o人駕駛實現(xiàn)之前，盈利的難度非常大。

吳剛同樣屬于悲觀派，認(rèn)為在目前階段賠錢是必須的，“只有有人認(rèn)清了這條路，明確了這個錢是賠在哪里，我覺得這就是未來?！薄暗诙€，過程中要做持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，不會有太多的共享或者出行服務(wù)公司活下來，這是一定的。”

崔大勇屬于樂觀派，他認(rèn)為汽車共享的商業(yè)邏輯是通的，能否盈利取決于成本控制水平，“盈利點第一個是效率，第二個是規(guī)模，這個行當(dāng)里面不做到15%以上的市占率很難盈利，因為你沒有規(guī)模效率?！?/p>

譚奕認(rèn)為盈利和不盈利其實并不矛盾，GoFun已經(jīng)有74%的城市實現(xiàn)盈利，“單從運營層面來講我不認(rèn)為盈利模式不存在不成立，它是成立的，核心問題，它的成立來自對資產(chǎn)的管控，這種管控是源自在技術(shù)上的投入?！庇c否的關(guān)鍵在于規(guī)模、研發(fā)的持續(xù)投入、成本控制。

另一個焦點是主機廠能不能轉(zhuǎn)型出行服務(wù)商。這個話題來自于從幾年前開始，幾乎所有汽車廠商都開始宣稱要向出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型，但也有觀點認(rèn)為，出行服務(wù)商需要互聯(lián)網(wǎng)基因、服務(wù)行業(yè)基因，不是主機廠想做就能做的。

劉金良認(rèn)為主機廠直接服務(wù)用戶是必須的，而且有自己的優(yōu)勢。例如曹操出行計劃未來采用吉利換電模式的車，車電分離，司機不用為電池的采購承擔(dān)任何的費用，電池屬于換電網(wǎng)絡(luò)。

一旦電池歸了換電網(wǎng)絡(luò)，能大大降低購車成本，“制造商把車制造出來下線直接交給司機不需要錢，你拿這個去提供服務(wù)好了。那你必然要來換電，換電的時候比如5毛一公里，一個月跑7000公里，3500元，你用3年，這個錢就回來了?！?/p>

實際上吉利已經(jīng)擁有適合汽車共享的車型——2009年收購的倫敦出租車，它有很多產(chǎn)品特性是普通乘用車不具備的，更適合做汽車共享，“首先前后隔離，這次在巴黎的運營中，所有人打這個車，司機安全，乘客安全，不會有病毒。再比如轉(zhuǎn)彎半徑很小，如果馬路對面有人打車，出租車打一把就過來了，轉(zhuǎn)彎半徑很小。乘客到地點了，下車，只要司機不抬剎車，車門開不了，司機看后面沒有人抬剎車開門下車?！?/p>

吳剛的觀點最極端：“從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角色去思考，戰(zhàn)略決定了生死。作為一個傳統(tǒng)制造業(yè)，你不認(rèn)為出行是你的未來，你不愿意投入，你一定死。”

譚奕則認(rèn)為主機廠做出行沒有應(yīng)該不應(yīng)該，而是看各家戰(zhàn)略，“我更認(rèn)為融合，強的出行公司技術(shù)，平臺，用戶，資源被認(rèn)可，融合是最好的方式，優(yōu)勢結(jié)合，規(guī)避劣勢，這是把OEM和出行公司的優(yōu)勢全部結(jié)合了，我個人認(rèn)為結(jié)合是最好的方式?！?/p>

崔大勇認(rèn)為并不是OEM就不能做汽車共享，只是因為有一些人沒有堅持到底。他的另一個特別觀察是出租車的線上化的運營是必然趨勢。

“我有一個大膽的據(jù)測，將來一定是出租車和網(wǎng)約車進(jìn)行一體化的融合，我們叫網(wǎng)巡一體化。

這樣我認(rèn)為既能巡游又能線上的出租車模式有可能比單一的網(wǎng)約車效率還要高，所以未來有一個趨勢揚招和網(wǎng)約一體化的是一個終極模式，無人車之前的一個終極模式，這個方向是比較明顯，我們正在向這個方向進(jìn)行努力?！贝薮笥抡f。

兩種汽車共享相比，似乎分時租賃在目前更為艱難，譚奕解釋“最難的是沒有司機，沒有人接單，變成單邊模式，就是投放，用戶要去找車，沒有規(guī)模就沒有便利性，沒有便利性哪來用戶，沒有便利性就沒有流動性?！?/p>

目前這是一個循環(huán)死結(jié)，但譚奕對分時租賃的未來非?？春茫耙驗樗緳C是一個很大的成本，而且隨著CPI的不斷提升，最頭疼的是車的成本可以降，司機的成本一定漲的，老百姓的腰包是越來越難掏的，老百姓越來越希望出行價格是下降的?！?/p>

整個討論生動呈現(xiàn)了不同公司對汽車共享的不同理解和不同商業(yè)模式。

以下是議題討論實錄。

有沒有可能盈利？

管鳴宇（主持人，麥肯錫全球董事合伙人）：大家下午好，今天業(yè)界的大咖齊聚，很榮幸主持這個圓桌討論。今天的主題是“汽車共享究竟向何處去”。剛才聽了崔總和吳總的分享，切入點有一點差別，但是很多行業(yè)的大老都選擇了共享汽車這個賽道。我猜了一下主辦方的潛臺詞，到底向何處去，可能說這么多年了，共享出行很多的進(jìn)入者，無論是資本還是公司，有很多的退出者，但是目前還沒有確定已經(jīng)走出來的。

我想歸根到底可能是一個盈利模式的問題，我想請各位先從盈利模式上面大家對大方向怎么判斷。要不然從劉總這邊開始，已經(jīng)算是共享出行行業(yè)的老兵。

劉金良（曹操出行董事長）：應(yīng)該不是最老的，前面還有前輩。共享出行就像吳老師剛才講的網(wǎng)約車、出租車，還有分時租賃。出租車其實也是共享范疇，駕駛員送我去機場，空車回來浪費了一半，如果帶一個客人回來節(jié)約了50%的車輛資源、道路資源、燃油資源、司機資源、停車場的資源、時間資源，六大資源都節(jié)約50%，所以它一定是共享范疇。

從商業(yè)模式看它又是一個服務(wù)行業(yè)，實際上我覺得是一個+互聯(lián)網(wǎng)。服務(wù)行業(yè)的運營模式就是做好服務(wù)，靠服務(wù)贏得價值，收取應(yīng)該有的服務(wù)費，我覺得這是基礎(chǔ)。至于我們的平臺做大了，平臺上用戶多了，平臺上會產(chǎn)生很多延伸的價值，為用戶貢獻(xiàn)延伸價值，這方面又可以盈利，這是現(xiàn)階段在這方面的思考。

管鳴宇：盈利的大方向您怎么判斷？

劉金良：盈利大方向是這樣，共享出行的終極是無人駕駛。這時候的方向?qū)嶋H上就是車輛制造使用，車輛進(jìn)入市場產(chǎn)生的，應(yīng)該就從這里盈利。我們對未來設(shè)計的無人駕駛的汽車大概6毛錢一公里，出行的價值可能是3塊錢一公里，利潤就從這里產(chǎn)生。

管鳴宇：謝謝劉總。吳總，無人駕駛來之前您怎么判斷盈利大的方向？

吳剛（茉莉科技創(chuàng)始人）：咱們看最后的結(jié)果，我相信我們最后的結(jié)論不會差太多。第一個來講，現(xiàn)在做的什么事情對未來的意義，很清晰。這個過程中，我覺得就是要把我們的能力賦予更廣闊的業(yè)務(wù)，而不是簡單去從盈利、流量上去看。

我個人觀點，賠錢是必須的，只有有人認(rèn)清了這條路，明確了這個錢是賠在哪里，我覺得這就是未來。你說你這個事要賺錢，我說這個是有風(fēng)險的，它蘊藏的數(shù)據(jù)和用戶價值非常的大，需要一個過程。我覺得這是第一個需要思考的，需要一個過程，這些都可以實現(xiàn)。就像剛才講的技術(shù)，無人駕駛技術(shù)更成熟到來之前，數(shù)據(jù)化的盈利產(chǎn)生復(fù)雜的過程，這些都會有。

第二個，過程中要做持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，不會有太多的共享或者出行服務(wù)公司活下來，這是一定的。因為這個東西也是拼，只有對于傳統(tǒng)汽車制造業(yè)有價值的才能活下來，單一的投資背景我個人認(rèn)為會形成很多的矛盾，在這個過程中還是要發(fā)揮共享出行和出行服務(wù)它的這種管理優(yōu)勢，平臺優(yōu)勢，去做更大的業(yè)務(wù)拓展。個人觀點，兩個角度。

管鳴宇：謝謝吳總。我理解吳總的意思，他覺得二位的公司搞不好成先烈了，聽一下二位的意見。

崔大勇（T3出行CEO）：我有不太相同的意見。總的來說我對于出行這個行當(dāng)，盈利的前景持樂觀態(tài)度。首先我們還是要回歸這個行業(yè)的本質(zhì)，我是對將來這個趨勢，就是現(xiàn)在客戶私人擁有車輛，向?qū)砣ベI一段里程，這個方向我認(rèn)為是不可逆的，一定會從自己擁有車向使用車轉(zhuǎn)變。

對于我們出行行業(yè)來說，我們是把客戶從A安全、平穩(wěn)、舒適地運輸?shù)紹，這個本身對客戶是有價值，有價值的生意是能做的，只是說我們成本的控制水平。

我認(rèn)為這個水平含那么幾點，第一就是你自己的效率夠不夠，你自己可不可以。

第二就是前期，行業(yè)初期大燒錢的階段已經(jīng)過去了，如果我們結(jié)束這種扭曲的商業(yè)模式，我認(rèn)為盈利前景是可管的。

第三是技術(shù)突破，隨著車聯(lián)網(wǎng)到來，無人駕駛的賦能，我認(rèn)為成本會大幅降低，一定會達(dá)到這個營虧平衡點。

我更大的自信是將來無人駕駛的時候，效率和服務(wù)體驗都有大提升，那個是終極的盈利環(huán)節(jié)。到無人駕駛之前的過渡期，盈利點第一個是效率，第二個是規(guī)模，這個行當(dāng)里面不做到15%以上的市占率很難盈利，因為你沒有規(guī)模效率，這兩點是目前我們要努力的，我對盈利是很有信心的。

管鳴宇：好，譚總。

譚奕（GoFun出行CEO）：盈利問題是大家非常愛談的問題，確確實實。作為一個商業(yè)模式的驗證過程來講，出行本來就是商業(yè)模式，共享出行也是出行當(dāng)中現(xiàn)在最具典型的這樣一個共性的商業(yè)模式的存在。包括有司機和無司機兩種，其實這兩種目的都是為了讓用戶，或者老百姓用更輕便的方式去用車。

趨勢來講大家都不需要討論了，就是說我們大家從制造端到出行服務(wù)端都看到一個未來，就是說新生代的對資產(chǎn)的認(rèn)知已經(jīng)發(fā)生了巨大改變，如果多跟90后、95后去聊天會發(fā)現(xiàn)，他們的思路改變非常大。

當(dāng)然這里面有60年代的家里的孩子到了這個歲數(shù)，他們基本上不會再買車了，沒有買車的需求和動力，當(dāng)然現(xiàn)在供車端還是一個問題。所以盈利跟商業(yè)模式非常有關(guān)系，而商業(yè)模式我們要看出行本身的商業(yè)模式，取決于供需之間的關(guān)系和平衡。

供和需來講，如果不具備一定規(guī)模，出行不具備便利性，首先商業(yè)模式不成立，探討什么盈利的問題。所以崔總說的問題，對于獨立公司，本身市占率和規(guī)模沒有達(dá)到一定程度，無論是無人還是有人的，有司機還是無司機的，都沒有辦法形成一個普遍的出行服務(wù)。如果想建立一個穩(wěn)定的供需關(guān)系，肯定要靠其他的經(jīng)濟(jì)杠桿。無論是司機補貼，還是用戶補貼，要維護(hù)它這種不可持續(xù)，不是實時對應(yīng)的供需關(guān)系。所以我想回應(yīng)一下這么多年下來，無論是任何一個論壇里面還是行業(yè)里面大家都困惑的問題。

第二個回應(yīng)一下，盈利和不盈利其實并不矛盾。因為本身來講汽車產(chǎn)業(yè)鏈很長，為什么做共享出行也好，或者做出行服務(wù)業(yè)好，在汽車行業(yè)里面這么難，盈利這么難，它本身按道理需求端也在，供給端也在，難就難在這個產(chǎn)業(yè)鏈太長了。

汽車從制造出來之后，過去這個產(chǎn)業(yè)大家知道，從汽車一出來之后，從經(jīng)銷商渠道，到個人手上，車后市場，再加上司機服務(wù)，這里面的產(chǎn)業(yè)是很大的產(chǎn)業(yè)。每個產(chǎn)業(yè)里都有陽光和黑暗的一部分，為什么難盈利呢？其實你想要這個本身來講可以盈利的商業(yè)模式持續(xù)，斗爭的不是商業(yè)模式，而是產(chǎn)業(yè)鏈黑暗的那部分，就是你沒有辦法把存在的這么多年在汽車產(chǎn)業(yè)當(dāng)中看不到的骯臟的，讓你沒有辦法擠掉水分的部分把它擠掉。不跟司機斗，因為你是網(wǎng)約車肯定要跟司機斗智斗勇，后市場里你要跟所有的維修、保險、汽配去斗智斗勇，如果這些產(chǎn)業(yè)鏈的利潤擠不掉，何談商業(yè)模式的存在和成立。

而這些問題怎么才能解決呢？科技，技術(shù)，這在過去是不存在的。大家這兩天談車聯(lián)網(wǎng)和科技，為什么做出行本身不能做一家租賃或者是出行公司，更不能做一家平臺的撮合公司，它必須成為一家具備所有科技屬性的高科技賦能性公司，因為只有靠科技和硬件才能解決，無論你有司機還是無司機，無論是有人服務(wù)還是無人服務(wù)，才能擠到這環(huán)節(jié)當(dāng)中看到不的利潤，把這些黑暗本來應(yīng)該成為利潤的部分變回來，變成利潤。

所以如果在早些年的這些過程中，有某些公司在科技方面，一進(jìn)入這個行業(yè)就下力量，我們注意到崔總說T3的屬性一出來就做科技公司，GoFun我們從第一天開始來講，我們從來沒有把自己當(dāng)做租賃公司，我們從成立第一天成立到今天，所有智能硬件，車內(nèi)服務(wù)，閉環(huán)服務(wù)，包括眾包服務(wù)的監(jiān)控都是我們自己的硬件研發(fā)體系。

崔總早上見到我還問，去年12月份發(fā)布會的時候，80個城市里面74%的城市盈利。到今年疫情之前，1月份我看到我們的財報數(shù)據(jù)毛利率達(dá)到18%，2月份掉下來，到現(xiàn)在已經(jīng)恢復(fù)到8、9成的狀態(tài)，這是疫情對整體的出行打擊非常普遍性。尤其大家知道，過去還有一部分年輕學(xué)生的市場，現(xiàn)在沒有了，因為他們上半年沒有上課，全部回家了。大城市像北京，我們提供的車型都是準(zhǔn)入型的，像A00的多，所以這些用戶找不到工作，失業(yè)了，回老家了，上半年的影響確實很大，恢復(fù)的動力很大。

我們已經(jīng)實現(xiàn)盈利，靠的是什么？我們毛利層面實現(xiàn)盈利，我們從整個公司的情況來講，肯定還是虧損，因為還有研發(fā)投入。單從運營層面來講我不認(rèn)為盈利模式不存在不成立，它是成立的，核心問題是來講，它的成立來自對資產(chǎn)的管控，這種管控是源自在技術(shù)上的投入。

吳總剛才講了，你想看長遠(yuǎn)，因為你看到未來從產(chǎn)權(quán)交易到使用權(quán)交易的這樣一個轉(zhuǎn)化，還有崔總說的將來大家買里程，如果你想讓你將來的客戶買到順利的里程，享受到愉快的、便利的、實時的服務(wù)，商業(yè)模式非常重要，而你的商業(yè)模式取決于你在技術(shù)上的早期投入和你堅持多久。

所以我個人認(rèn)為，你要需要規(guī)模，你需要在研發(fā)方面的持續(xù)投入，同時你需要在成本方面的控制。

主機廠能不能轉(zhuǎn)型出行服務(wù)商？

管鳴宇：非常感謝，我聽到三個關(guān)鍵詞，效率、規(guī)模、技術(shù)投入。我其實也注意到今天在座的各位，背后的股東多多少少都有主機廠的身影。全球范圍內(nèi)凡是主機廠參與主導(dǎo)的共享出行，基本上都在收縮戰(zhàn)線。所以也想請教大家，是不是存在一個悖論，主機廠能不能轉(zhuǎn)型出行服務(wù)商，還是這個本身就是一個偽命題。

劉金良：主機廠直接服務(wù)用戶，一定存在這樣一個商業(yè)模式，其實這個商業(yè)模式我們已經(jīng)設(shè)計好了，而且馬上要實施了。曹操出行計劃未來采用換電模式的車，車電分離，司機不用為電池的采購承擔(dān)任何的費用，電池屬于換電網(wǎng)絡(luò)。

那么這個車一下子，沒有電池，車電分離以后，我們最新一期的公告上了以后，車多少錢單獨開發(fā)票，電池多少錢單獨開發(fā)票。一旦電池歸了換電網(wǎng)絡(luò)之后，車子是很便宜的東西，這個東西不需要司機來付錢了。制造商把車制造出來下線直接交給司機不需要錢，你拿這個去提供服務(wù)好了。那你必然要來換電，換電的時候比如5毛一公里，一個月跑7000公里，3500元，你用3年，這個錢就回來了。

實際上我覺得這是一個綜合的價值鏈。如果要做全價值鏈的規(guī)劃，站在所有人利益的角度，司機，乘客，經(jīng)營者，車主，制造商，所以我相信遠(yuǎn)離出行，剛才你說有一些制造商已經(jīng)放棄了，我覺得他們沒有堅持住，相反我覺得我們一定要堅持做下去。

其實作為制造商，大家曾經(jīng)講過一個微笑曲線。這個微笑曲的一頭是核心技術(shù)，要有核心技術(shù)和品牌的定義能力，和產(chǎn)品的定義能力，這是你微笑曲線的一邊。另一邊是獲得用戶的能力和獲得數(shù)據(jù)的能力，還沒有生產(chǎn)，生產(chǎn)在最下面。

像蘋果公司擁有核心技術(shù)，核心技術(shù)定義產(chǎn)品的能力，定義品牌的能力，另外獲得數(shù)據(jù)的能力，生產(chǎn)它是讓富士康造的。曾經(jīng)有汽車廠也沒有核心技術(shù)，也沒有獲得用戶的能力，造的車賣得很好，那是哭的曲線。為什么它賣得好？比如說仿了保時捷，賣得很好，所以未來是不存在的一種情況。

作為制造商如果你不更接近消費者，更知道消費者未來的出行需求是什么，我們現(xiàn)在也研究，營銷轉(zhuǎn)型剛才說了，一定是從出行入手。我一次性把車賣掉，能不能按公里數(shù)、按時間賣車？這就是出行。

還有就是我們的制造商轉(zhuǎn)型，要按照轉(zhuǎn)型的需求，比如說我們做網(wǎng)約車的第一天，寧波上線的時候，司機就說劉總能不能把我的車副駕駛的座椅和駕駛員的座椅換一下。我說為什么？他說我不需要十向電動電動座椅，我用戶需要，我就用手動就行了。

我們制造商，我們賣給消費者的時候，家庭用車在4S店里面，就希望配置高一點、價格便宜一點，于是把副駕駛的配置減掉，便宜幾千塊錢，這用在出行上是錯誤的。

還有我坐網(wǎng)約車喜歡坐副駕駛后面，從來沒有一個司機說把副駕駛往前移一下，讓我的腿舒服一點，這不是司機的錯誤，這是造車的錯誤，你讓司機怎么挪這個座椅呢？于是我們就產(chǎn)生了，沃爾沃的按一下電源可以調(diào)座椅。

出行它是有專門的需求的，剛才說的人臉識別這些，都是最近一、兩年才有的。我們做了出行，我們向制造商提供了上百條的反饋意見。未來向出行方向走，我們造的車是不是符合出行的需求。

其實從共享出行來說，我們曾經(jīng)注意到在蕪湖的汽車分享，新車上來，租出去，回來以后輪胎、輪轂都是舊的了。我們注意到西安有人投訴，租車以后發(fā)現(xiàn)車子被撞壞了，于是扣了消費者的錢，300塊，消費者說你怎么知道是我碰的。

這都需要為共享而生的車，你一定要有為共享而生的車，比如說我們的行車記錄儀能不能記錄這個情況，碰撞的時候行車記錄儀碰撞的時候前10秒，后10秒的視頻能夠下載、上傳，這時候你就很容易分辨，等等一系列的車可能幾百項，我們要不斷的在運營中發(fā)現(xiàn)問題，改善我們的車，直到有一天誕生為共享而生的車，我們就不用探討商業(yè)模式了。

管鳴宇：追問一下劉總，您剛才談到為共享定制車。5年了，曹操出行，您剛才也說提了上百條建議，吉利什么時候推出共享汽車的款？

劉金良：2009年，11年前我們收購了英國的倫敦出租車，那是近百年歷史的出租車，專門為出租車打造的，首先前后隔離。這次在巴黎的運營中，所有人打這個車，司機安全，乘客安全，不會有病毒。

再比如轉(zhuǎn)彎半徑很小，如果馬路對面有人打車，出租車不需要打幾把，一把就過來了，轉(zhuǎn)彎半徑很小。乘客到地點了，下車，只要司機不抬剎車，車門開不了，司機看后面沒有人抬剎車開門下車。

所有這些需求都是很專業(yè)的，為出租車打造的。如果從0研發(fā)一個車要5年，如果從一個老平臺研發(fā)車要3年半。我們現(xiàn)在曹操運行還不到5年，我們現(xiàn)在的為共享而出行的車已經(jīng)在開發(fā)中，我相信不久就會面向市場。

一些人沒有堅持到底

管鳴宇：很棒，謝謝劉總。我們也聽一下崔總您這邊T3，名字就很特殊，承載了三個主機廠很大的希望，在這一塊我們是怎么想的呢？

崔大勇：我最早來自于一汽集團(tuán)，所以一汽集團(tuán)整個出行公司的打造我也算是創(chuàng)始人了。所以實際上我經(jīng)歷了從單一一個OEM去做出行公司，到T3出行是三大央企聯(lián)合和騰訊、阿里等互聯(lián)網(wǎng)公司做的混合所有制的公司，出行公司，我是有切身體驗的。

應(yīng)該說我是同意劉總的意見，并不是說OEM做這個東西做不成，因為有一些人沒有堅持到底，因為這個行當(dāng)是要有韌性和耐力的。因為我經(jīng)歷過單一OEM做，單一OEM做有幾個難點，得需要突破。

第一點，單一的OEM投入比較大，我們投兩、三年還是要虧損的，如果單一的OEM承擔(dān)，這個壓力非常大。另外由于是單一的OEM的投資，資本市場的認(rèn)可度不很高，融資難度非常高，資金壓力會非常大。

第二點，關(guān)連交易不容易解決，主機廠賣不出去，還要積分，正好我們有出行公司，正好賣給你，這種會導(dǎo)致出行公司根本沒有盈利模式，因為你這個采購不是市場化的。

第三點，單一OEM不容易做市場機制的運作，你這個員工持股平臺以及市場化用人上都很難去實現(xiàn)。這三點只要突破了，OEM還是有勝出的概率。

當(dāng)然我是自信一點，T3出行是三個OEM聯(lián)合，首先燒錢就大家共享了嘛，第二我們還抓了騰訊、阿里、蘇寧這些互聯(lián)網(wǎng)公司，組建初期我們自己叫新物種，有OEM背景，又不全是OEM，有互聯(lián)網(wǎng)的基因。從去年7月22號上線以來，我們這種新物種的運行模式更有活力，資金的實力，產(chǎn)業(yè)鏈的融合度、市場運作的效率還是比較高的，我覺得從概率上，可能我們這種聯(lián)合型的概率能夠稍微大一點，這是我分享的這幾點。

管鳴宇：聽起來單一OEM搞出行可能難度還是比較大。譚總可能相對會客觀一點，盡管GoFun也有主機廠的股份在里面，前期也都是用的股東的車，您怎么看？

譚奕：我覺得現(xiàn)在不用下一個定論主機廠適合做還是不適合做，因為汽車這個產(chǎn)業(yè)鏈真的太長。第一個觀點是術(shù)業(yè)有專攻，出行和造車是兩個特別有差異的領(lǐng)域，我覺得難度系數(shù)相當(dāng)。干出行和造車完全不是在一個方向上，我不認(rèn)為干出行比造車簡單。干出行的人也別覺得造一輛車很簡單，那是不可能的，我一向?qū)鹘y(tǒng)的汽車制造懷有十足的敬意，我覺得汽車這個事不是一個誰想干就能干的事情，是要有非常多的沉淀和積淀，術(shù)業(yè)有專攻，這兩個領(lǐng)域不同。

第二個，主機廠到底應(yīng)不應(yīng)該做出行，我覺得沒有應(yīng)該不應(yīng)該。剛才崔總和劉總都說了，有優(yōu)勢，也有劣勢，看看在戰(zhàn)略方面主機廠和OEM到底是怎么決定的。我更認(rèn)為融合，強的出行公司技術(shù)，平臺，用戶，資源被認(rèn)可，融合是最好的方式，優(yōu)勢結(jié)合，規(guī)避劣勢，這是把OEM和出行公司的優(yōu)勢全部結(jié)合了，我個人認(rèn)為結(jié)合是最好的方式。

管鳴宇：吳總您的觀點是什么，大部分的主機廠在這次轉(zhuǎn)型中可能就死掉了，您覺得活下來，除了剛才崔總也提了幾個方向，活下來會有哪些特征？

吳剛：其實我覺得前幾位嘉賓說的沒有什么沖突，我覺得經(jīng)歷決定了走向。反過來講從兩個維度，第一從所謂出行環(huán)境維度去思考，第二個從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度去思考。

從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角色去思考，戰(zhàn)略決定了生死。作為一個傳統(tǒng)制造業(yè)，你不認(rèn)為出行是你的未來，你不愿意投入，你一定死。我的表達(dá)一般都是比較干脆簡單的。所以你戰(zhàn)略上一定是這種思考，只有掌握了出行，你才能活下來，沒有出行你一定死，無論是豪華品牌還是你認(rèn)為一個多么不值錢的造車新勢力。

第二點來講我認(rèn)為對于用戶的需求，他的響應(yīng)速度就是要快，靠的什么？靠的是出行服務(wù)公司和用戶的接觸造出適合的產(chǎn)品。所以說對于C端的滿足，一個簡單的出行公司是做不到的。

第三點，譚總講融合，我認(rèn)為是對的。就是每一家認(rèn)真做出行服務(wù)的公司，它具備了很多傳統(tǒng)制造業(yè)不具備的能力，即使你沒有造車的這種先天改造產(chǎn)品、貼近用戶的優(yōu)勢，你也會被真正的需求把你的公司買掉，而不是資本。資本買的是價值，今天5塊，明天10塊，這個不適合出行行業(yè)的持久戰(zhàn)。所以當(dāng)有一個好的資本和一個好的融合的對象，我覺得非傳統(tǒng)制造業(yè)出行服務(wù)公司，也會獲得非常好的未來。這個是我認(rèn)為在現(xiàn)階段的問題。

剛才講了T3，曹操，無論是動得早的，動得晚的，都算動了，而且動作非常大，有的是大家看得見的，更多是他們不講，是你看不見的。

第二個來講，只要動了，只要積累了這個經(jīng)驗，它所活下來的價值不是一個簡單的一個商業(yè)的認(rèn)識，你值多少錢，是不是盈利，不是。它是解救未來，鏈接用戶生死的一個主體，我對于出行公司的認(rèn)識就是這樣子的，就是說自己做可以，好的出行服務(wù)公司即使沒有產(chǎn)品的能力，沒有OEM能力，也被好的資本和需要的廠商買掉。

為什么？它是要經(jīng)歷時間，要碰無數(shù)的坑的。比如說劉總講的，我都碰到過，車本身在運行中出現(xiàn)的問題，但是我認(rèn)為還是大量的出行公司會死掉，因為就是缺乏一個背景，缺乏一個戰(zhàn)略，缺乏一個團(tuán)隊的一個組織體系一個所謂的商業(yè)形態(tài)，一定會碰到特別大的困難。

網(wǎng)約車模式

管鳴宇：好，謝謝吳總。下面一個問題，其實剛才崔總有提到，T3做網(wǎng)約車以外，幫一些出租車，幫他們插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀。也有人這么講，說網(wǎng)約車的商業(yè)模式，本質(zhì)上其實跟出租車很相似，同時兩者的監(jiān)管部門目前也是一個部門。所以大家就想，未來網(wǎng)約車在中國，到底能不能走出一條不一樣的道路？因為潛臺詞是說做出租車公司能做成什么樣子，大家也是能看得見的。從崔總開始。

崔大勇：實際上大家知道，現(xiàn)在中國市場網(wǎng)約車這么多年發(fā)展，大家知道發(fā)展非常快。但是大家知道嗎，中國出租車的領(lǐng)域還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于網(wǎng)約車，網(wǎng)約車還是一個新興領(lǐng)域。出租車是一個巡游和揚招的模式，是守株待兔的模式，是一個低產(chǎn)能、低效率的模式，將來出租車的線上化的運營是必然趨勢。

我有一個大膽的據(jù)測，將來一定是出租車和網(wǎng)約車進(jìn)行一體化的融合，我們叫網(wǎng)巡一體化。實際上現(xiàn)在各個城市端的運管部門，已經(jīng)非常急迫在推進(jìn)這件事情。所以剛才演講中談到，我們在南京、南通、重慶等四、五個城市，正在做出租車線上化管理這么一個試點，通過我們的vdr系統(tǒng)和線上調(diào)度系統(tǒng)，給出租車司機端，車輛管理端甚至是出租車公司進(jìn)行賦能，讓他們把原來老的、落后的產(chǎn)能方式實現(xiàn)線上化管理，高效的、數(shù)字化的、共享化的管理。

這樣我認(rèn)為既能巡游又能線上的出租車模式有可能比單一的網(wǎng)約車效率還要高，所以未來有一個趨勢揚招和網(wǎng)約一體化的是一個終極模式，無人車之前的一個終極模式，這個方向是比較明顯，我們正在向這個方向進(jìn)行努力。

管鳴宇：我們談了這么久的出行，有一個名字繞著走，滴滴。其實滴滴很早實現(xiàn)了很多供應(yīng)都能在一個平臺上實現(xiàn)召喚，所以滴滴是不是未來一個終局，還是會和滴滴不太一樣的道路。

崔大勇：滴滴前期對整個行業(yè)做了非常重大的貢獻(xiàn)，把出租車的揚招模式變成了C2C的撮合，通過智能手機端進(jìn)行線上約車的模式，做出了重大的貢獻(xiàn)，對整個網(wǎng)約車和未來的網(wǎng)巡一體化的模式都是重大的貢獻(xiàn)者。

但是以滴滴為代表的上一代的網(wǎng)約車公司，它們的模式是基于手機對手機的撮合交易，這個本質(zhì)上會帶來一個什么問題呢，就是安全性的問題。這就是為什么在2018年出現(xiàn)了幾起人亡事件之后，國家要求必須合規(guī)化運營，這是一個終極模式。

過去的撮合交易，尤其調(diào)動的是手機和手機，就會有這樣的情況，客戶打車的時候，調(diào)動的是對方司機的手機，理論上來說那個司機即使騎一頭驢來接你，你都不知道。它就帶來一些安全的問題，首先人可以換、車可以換，所以從新的監(jiān)管法規(guī)來說車必須合規(guī)，VDR系統(tǒng)和車聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)就導(dǎo)致現(xiàn)在所有的合規(guī)車連都是我線上化管理的，直接派單到這個車上。這就從安全上、本質(zhì)上解決了通過車聯(lián)系客戶，不是一個虛擬化的手機，徹底解決了這個問題。

所以我覺得在新的規(guī)則下，一定會誕生和崛起新的平臺，我預(yù)計未來不會是一家獨大，這件事情一定會過去，我初步會兩到三家頭部的全國性的公司，加上一些區(qū)域的，以O(shè)EM為主的區(qū)域性平臺，這樣就是2到3左右+X的格局會形成。

管鳴宇：謝謝崔總。請教一下劉總，因為我覺得其實可能有那么一段時間，可能曹操出行是全國范圍內(nèi)唯一跟滴滴有正面交鋒的，您怎么看，這個道路也是會有一個分開的道路嗎？

劉金良：你說交鋒呢，也可以說是，也可以說不是。因為我們發(fā)現(xiàn)我們的用戶和滴滴的用戶，重疊的部分只有15%。就是當(dāng)?shù)蔚谓祪r促銷的時候，我們沒有受影響。比如說就拿杭州這個城市來舉例子，教師，政府人員，一些白領(lǐng)，他基本上都喜歡用曹操，所以談不上。另外就是它規(guī)模很大，我們規(guī)模還小，我們還有待成長。

我想談?wù)劤鲎廛嚭途W(wǎng)約車的問題，有的觀點跟崔總觀點一樣，有的不一樣。出租車和網(wǎng)約車的本質(zhì)區(qū)別是營銷渠道的不同，出租車是在線下賣，在馬路邊招手賣。網(wǎng)約車是在線上賣，這兩種銷售渠道是這兩種業(yè)態(tài)的本質(zhì)區(qū)別。本質(zhì)區(qū)別導(dǎo)致了出租車的效率高，而不是效率低。出租車一天很容易接到30單、40單。

管鳴宇：如果崔總的業(yè)務(wù)推進(jìn)足夠快速，出租車的模式也就變成線上了。

劉金良：對，所以網(wǎng)約車的效率低。但是現(xiàn)在比如說在杭州，在出租車管理條例出來的時候，征求意見稿給我們的時候是允許網(wǎng)約車帶頂燈或明顯標(biāo)識，可以線下接單。我一看這是一個天大的變化，但是是征求意見稿。為什么呢？因為聽證會的專家有一半的人愿意這樣做，原因是什么呢？

原因是從用戶需求角度出發(fā)，因為現(xiàn)在消費者在馬路上攔車，空車不停，50%的專家說你不停我讓網(wǎng)約車停。但是正式發(fā)下來沒有了，網(wǎng)約車只能在網(wǎng)上賣，出租車可以在線下賣，但是也可以在線上賣。所以這樣，實際上相同的就是我認(rèn)為大勇說的，未來一定會兩車融合。而且我覺得不遠(yuǎn)的將來一定會實現(xiàn)，這是我們的看法。

管鳴宇：謝謝劉總。我想問一下譚總，共享出行，其實以前還感覺花式很多，各種各樣的形式，百花齊放，現(xiàn)在感覺網(wǎng)約車已經(jīng)成為非常大的主流。可能GoFun是唯幾個活下來的分時租賃的企業(yè)。那這個共享化初衷，如果只是網(wǎng)約車一個生態(tài)有一點違背共享化的初衷，我不知道您怎么看？

譚奕：其實要深入研究的話，它的商業(yè)模式，包括消費需求，消費者洞察都有關(guān)系。包括流動性，交通流動性，它其實是一個科學(xué)流動領(lǐng)域的模式，不是簡單的商業(yè)模式。但是在科學(xué)領(lǐng)域的基礎(chǔ)之上，導(dǎo)致最后是商業(yè)模式。所以你剛剛問到問題的結(jié)論，我們看到的結(jié)果是這樣，大家為什么先從網(wǎng)約車切。

其實我相信T3不是沒有計劃去做共享，只是在找合適的時機。我相信，劉總做曹操出行，做得早，但是吉利沒有停在進(jìn)入共享市場，包括把德國的一些商業(yè)模式都收進(jìn)來了。所以整個從吉利的布局來看，主機廠一直在看。出手的時間跟大家想著想明白說這件事怎么做和策略有關(guān)系。所以剛才說主機廠想做什么商業(yè)模式有非常多的決策因素，包括戰(zhàn)略思考、資金資本和長短線問題，我覺得做與不做不是商業(yè)模式成立不成立，而是現(xiàn)階段的資源匹配和企業(yè)戰(zhàn)略的匹配度。

回過頭來說，共享出行到現(xiàn)在難度非常大，跟網(wǎng)約車比它是一個單邊的關(guān)系，不是一個雙邊的關(guān)系。單邊雙邊是講的經(jīng)濟(jì)模式，雙邊關(guān)系好撮合，需求端在、供應(yīng)端在就行了，馬上兩個就可以迅速搭建關(guān)系。所以為什么崔總講一年之內(nèi)，七、八個城市我把車投進(jìn)去，需求在，我可以匹配上，所以快。

但是共享不那么簡單，你最難的是沒有司機，沒有人接單，變成單邊模式，就是投放，用戶要去找車，沒有規(guī)模就沒有便利性，沒有便利性哪來用戶，沒有便利性就沒有流動性。

所以其實做分時租賃早期特別難，難的是盈利性、普遍性、投放性、便利性、定價，包括早期如果沒有技術(shù)能力，定責(zé)，定損，用戶沒有辦法追則，客戶交通違法了不認(rèn)帳，最早技術(shù)不成熟，在積累期的時候搞特別大，搞得越大，賠的越多，越?jīng)]有辦法盈利，但是不搞大沒有普遍性，便利性沒有起來，用戶基數(shù)又不夠，這是一個悖論。

為什么到今天為止，早前進(jìn)入的已經(jīng)堅持不下去了，是因為他沒有找到平衡點，這是最難，要規(guī)模，要商業(yè)模式，要科技還是要持續(xù)性，所以一定要在四個因素中找到平衡點才可持續(xù)，不是說網(wǎng)約車是一個方向，分時租賃就不是方向，分時租賃一定是未來的方向，因為司機是一個很大的成本，而且隨著CPI的不斷提升，最頭疼的是車的成本可以降，司機的成本一定漲的，老百姓的腰包是越來越難掏的，老百姓越來越希望出行價格是下降的，所以從這個角度來講，階段不同大家的策略不同積淀不同。

管鳴宇：因為時間的關(guān)系，最后一個問題，咱們今天談汽車共享出行究竟何處去。請各位展望一下，今天的時間節(jié)點，我們有很多的未來戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展方向，五年以后中國的共享出行生態(tài)會是一個什么樣子的？

劉金良：期望有更多更好的車符合消費者出行的需求，也希望自動駕駛汽車能夠盡快的產(chǎn)業(yè)化來服務(wù)于大眾出行。

吳剛：我覺得五年不敢講，從現(xiàn)在開始，用自身優(yōu)勢拼規(guī)模，拼效率，拿市場，未來再說。

崔大勇：第一是會快速進(jìn)入車聯(lián)網(wǎng)的時代，第二個定制化車會逐步地顯現(xiàn)，第三一家獨大的模式一定會打破。

譚奕：我覺得五年一定是一個產(chǎn)業(yè)鏈更加融合，包括對傳統(tǒng)的汽車銷售模式，從過去的產(chǎn)權(quán)的模式到更多的使用權(quán)的這種轉(zhuǎn)化模式的探索和融合，會進(jìn)一步加劇，也會出現(xiàn)優(yōu)秀的頭部企業(yè)引領(lǐng)這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

管鳴宇：太好了，謝謝各位嘉賓。

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